Start dit projekt med den rigtige slutning

De planlagte forandringer er både meningsfyldte og i tråd med strategien. Lederen er synlig på ølkassen, og taler helt forbi medarbejderne. Folk er nemlig i første omgang mere optaget af, hvad de selv skal sige farvel til, end hvor organisationen skal hen. Det glemmer mange ledere, men fat mod! Der er hjælp at hente i to tommelfingerregler inden for projekt principper, gevinstrealisering og forandringsledelse.

Vi skal have et nyt porteføljestyringssystem! Vi skal udlicitere vores it! Vi skal lægge to afdelinger sammen! Du kender den slags udmeldinger. Og du har sikkert også oplevet, at dét, der burde være et busstop på vejen, tit bliver endestationen. Det nye it-system ender med at være hensigten i sig selv uden nogen nævneværdig strategisk sammenhæng. Måske er systemet direktørens kæphest, måske bliver hun målt på at få det indført.

Når midlet bliver målet, kommer organisationen på afveje, og det er nemt at forestille sig, at det kan være svært at få folk med ombord.

Mere interessant er det, hvorfor det også kan gå galt, når indsatserne faktisk er nøje udvalgt og giver mening. Hvorfor tøver folk stadig? Fordi mening – det store hvorfor – ikke er det første, folk er optaget af. Det kan to grundlæggende projekt principper tyvstjålet fra APMG’s rammeværker Managing Benefits og Change Management hjælpe med at forklare.

Start with the end in mind

I gevinstrealisering siger man: Start with the end in mind – planlæg dine projekter efter, hvor din organisation skal hen.

Er endestationen at være Danmarks bedste bank, så skal I ikke lancere en ny netbank alene fordi, direktøren er misundelig på arvefjendens digitale løsning. Så er det ikke et relevant stop på vejen.

Det er strategien, der må fortælle, hvad det vil sige at være Danmarks bedste bank – og hvad I mangler i dag for at være det – større omsætning, flere kunder osv.  – hvilket igen dikterer, hvilke målbare forbedringer I skal indkassere for at komme derhen, fx højere brugertilfredshed.

Bidrager en ny netbank til at komme i den retning, så er det en relevant gevinst. Ellers ikke.

Mange organisationer fejler her, men ikke din, det er klart. I har the end in mind. Så langt så godt.

Beginning with endings

I forandringsledelse siger man: Beginning with endings – altså umiddelbart samme budskab som i gevinstrealisering om at have fokus på endemålet.

Eller hvad? Nej. Slet ikke. Pointen er her, at vil man som leder have medarbejderne til at gøre noget nyt – de skal nu til at rådgive kunderne om en ny netbank – så må man acceptere, at medarbejderne givetvis vil være optaget af, at de skal sige farvel til en løsning, de kender og er fortrolige med – den gamle netbank. Og det er besværligt for dem.

Ledere er optaget af slutmålet, men ofte vil medarbejdere tænke på dét, de nu ikke skal længere, fordi det hiver dem ud af komfortzonen. Helt firkantet stillet op tænker lederen, organisationen bevæger sig hen mod noget godt. Medarbejderne (og mellemlederne) oplever i første omgang, at de bevæger sig væk fra noget godt.

Projekt principper

Alle har ”the end in mind” – men det er altså forskellige slutninger, man er optaget af. Husk dét! – og tal om det, hvad enten du er leder eller medarbejder.

I mange organisationer handler det ikke om at gå fra god til supergod, når det kommer til forandrings­ledelse og gevinstrealisering. Det handler om overhovedet at komme over startlinjen. Så næste gang en kollega i din organisation i bedste mening vil sætte noget i gang, som enten intet har med strategien at gøre eller ikke har fokus på at få folk med – så siger du høfligt, men bestemt som den artige dreng / pige i klassen:

• Start with the end in mind – G for Goddag til Gevinsterne men først
• Beginning with endings – F for Farvel til det gamle via Forandringsledelse