Derfor har økonomer svært ved at forstå strategisk gevinstrealisering

Indrømmet en smule clickbait-agtig overskrift. Men ikke desto mindre har jeg måtte sande, at offentlige økonomiansvarlige ofte har svært ved at forstå pointen i strategisk gevinstrealisering. Jeg er også af fortvivlede projektmennesker blevet spurgt, hvad det skyldes. Her er mit bud.

Fire strategier

Jeg vil bruge vippen til at beskrive og placere fire strategier for, hvorledes man som organisationen lykkes med både at hente besparelser i budgettet, og faktisk at skabe forandringerne. Det er fire strategier, jeg har set i forskellige organisationer – og de kan godt være tilstede parallelt.

1: Tag pengene og forvent forandringer

Sat på spidsen: Nedskriv en budgetpost med 3 mio. kr med henvisning til et initiativ og håb det bedste. Denne strategi er der mange, der fnyser af, som enten naiv og utilstrækkelig eller som kynisk og primitiv. Den fungerer på den måde, at den politiske og administrative topledelse baseret på en business case (troværdig eller utroværdig) træffer beslutninger om, at et projekt vil føre til besparelser.

De tager derefter pengene i budgettet. Nedskriver de konti, hvor besparelserne skal finde sted. Det er denne strategi mange økonomer har praktiseret og svaret på spørgsmålet i overskriften. Gevinstrealisering er simpelthen et mystisk begreb, fordi man allerede mener og tror man er lykkes med det. Strategien har faktisk også i nogen grad virket i tiden efter finanskrisen. Men den er ved at komme til kort. Der ikke er så mange lette forandringer længere; ikke så meget af det som nogen kalder “fedt”.

Jeg møder en del ledere, der siger, at nu kan de ikke rigtig finde på flere løsninger, hvis de skæres igen – udover dårligere service og højere tempo.

 2: Skab forandringer og hent derefter pengene

Sat på spisen: Skab en forandring, og nedskriv så budgetterne med det faktisk realiserede beløb. Denne strategi tager det omvendte synspunkt, og er ideelt set den rigtige, men i praksis den sværeste. Her gennemfører organisationen først forandringerne; ser hvor langt den kan komme, for først derefter at høste eventuelle økonomiske gevinster i budgettet.

Desværre vil en organisation, hvor man har decentralt budgetansvar sjældent arbejde så dedikeret for fællesskabet. Ledere og medarbejdere ved, at det de afleverer, ikke kommer tilbage.

 3: Tag pengene og invester i forandringerne

Sat på spisen: Nedskriv budgetterne, men forstå først de nødvendige forandringer og sæt midler af til at skabe dem. I udgangspunktet den samme som strategi 1, men med en seriøs interesse for forandringerne; for den højre side af vippen. Business casen indregner omkostninger til projektledelse, forandring og evt. driftstab i en overgangsfase og til opfølgning.

Den tager også højde for, at gevinsterne ikke falder år 0, men indfases i et realistisk, men ambitiøst tempo. Denne model er langt bedre end strategi 1 og er for mange organisationer den direkte forlængelse af strategi 1.

4: Tag pengene, invester i forandringerne og følg op

Sat på spisen: Nedskriv budgetterne; forstå og invester i forandringerne, og følg op på om det går som I havde regnet med. Her tager vi noget af strategi 2 med ind.

Der sættes nu ressourcer af til faktisk at følge forandringerne og realisering af gevinster med henblik på at tage yderligere initiativer, hvis forandringerne ikke kommer i den takt, vi havde forventet og at bliver klogere som organisation på business cases og grundlag for projektbeslutninger.

Udfordringen ved denne model er tid og ressourcer på at følge op, og manglende interesse. Med hensyn til den første skal rådet være:

1) Følg op på så lidt som muligt. Hellere et eller to mål, end ti mål.

2) brug alle de data I allerede har eller de processer, hvor I i forvejen måler på jeres kvalitet og effektivitet

3) Knyt projekterne op på vigtige mål i organisationen, fx via programmer eller som projekter i subporteføljer, der har samme mål.

Manglende interesse er slemt. Den norske forsker Kjell Arne Røvik har vist, at moderne offentlige organisationer har fare for at splitte sig op i en idéverden – hvor der vises “handlekraft” – og en driftsverden, hvor dagligdagen skal hænge sammen. I disse skizofrene organisationer fødes der langt flere projekter end driftsorganisationen er i stand til at absorbere. Derfor måler man ikke på effekterne.

Idéverden er nød til at fastholde illusionen om handlekraft. Men det er naturligvis en håbløs anvendelse af ressourcer, og skaber megen frustration. Den gode nyhed er, at en bare nogenlunde forankret tilgang til gevinstrealisering vil rette op på misforholdet.

Projektejerens og styregruppernes ansvar bliver nu at være mindst lige så orienteret mod driftsorganisationens parathed, som mod leverancer og milepæle. Og det er langt sjovere!