Kom godt i gang med jeres program

En af vores teser i Peak Consulting Group er, at flere projekter burde køre som programmer.

Det er ikke ukendt, at en organisation har mange sideløbende delvist konkurrerende projekter, som alle har betydning for realiseringen af strategiske mål. Organisationen arbejder måske med at skabe en ”udefra-ind”-kultur, hvor borgeres eller kunders – frem for enheders – behov skal dirigere organisationens processer.

Her kunne sagtens være ét eller flere it-projekter i gang; et uddannelsesprogram for medarbejderne; flere seminarer for lederne; analyser af arbejdsgange m.v.

Men uden en fælles organisation og ledelse af de mange initiativer risikerer organisationen, at hvert projekt suboptimerer og bliver snæversynet på de gamle projektkriterier – tid, ressourcer og mål.

Jeres programmer behøver ikke være kæmpestore, men samler de projekter, der leverer de nødvendige inputs til den samlede forandring – inklusive en række forandringsaktiviteter.

Hvordan går man så i gang?

I Peak brainstormede, strukturerede og prioriterede ti konsulenter for nyligt deres erfaring på området og kom frem til denne liste:

1. Få styr på formålet og sikr forankring
Jeres program er styret af strategiske mål. Formålet kan gøres klart med en skarp vision; med et målbillede (blueprint), der beskriver, hvordan virkeligheden vil se ud, når programmet er gennemført og med klare, validerede gevinster ved at opnå målbilledet. Husk også ulemperne eller de negative gevinster – for det er bl.a. dem, der vil give programmet de store udfordringer undervejs.

Vision, blueprint, gevinster og negative gevinster skal ikke formuleres i elfenbenstårnet eller hos programledelsen. Mandatet og opbakningen skal sikres fra top til bund. Opbyg relationer til alle de relevante interessenter – og ”find så den sponsor”, som en af vores konsulenter sagde.

Sponsoren er den person, der står på mål for programmet, som forstår nødvendigheden, som kan se koblingen til organisationens fremtid, og som sikrer ressourcerne til programmet.

Ledelsen skal være forankret i toppen og sikre forpligtende forandringer på tværs af organisationen. Selvom der er topledelsesorientering i programmer, er det også vigtigt, at hele den del af organisationen, der bliver berørt af forandringerne,  eller mere præcist skal levere forandringerne, er involveret.

Det gælder helt ned til de frontmedarbejdere, der har borger/kundekontakt og leverer den daglige drift. De har væsentlig viden og legitime interesser.

2. Få rammerne på plads
At etablere jeres program er også at opbygge en ny organisation – en programorganisation.

Etabler fælles lokaler – fysiske fælles rammer. Hent inspiration udefra med programgruppen og skyd programmet i gang med et kick-off internat.

Det er vigtigt, at programdeltagerne opbygger personlige relationer til hinanden. Gode teams består af mennesker, der kan samarbejde.

Herefter skal der opbygges rutiner og systemer for rapportering, mødekalender m.v. Alt det der skaber rammer, indenfor hvilke initiativerne kan udfolde sig.

3. Etabler god koordination
Programmer er ofte komplekse indadtil og ikke mindst udadtil. Derfor er koordination en afgørende faktor.

• Etabler processer og god adfærd for koordinering mellem projekterne. Hvornår skal det ske og hvordan?
• Etabler også rutiner for koordination med topledelse og andre forandringsinitiativer. Verden står ikke stille uden for programmet.

4. Tænkt stort – start småt
Det fjerde råd er måske lidt overraskende – set i lyset af de forrige råd.

Start småt. Start på et enkeltområde eller med et pilotforsøg. Programmer, der forsøger at rulle leverancer og forandringer ud over hele organisationen, tager en stor risiko for, at organisationen ikke er parat, og at kompleksiteten vokser programmet over hovedet.

Godt i gang – langt fra færdig

De fire råd vil selvfølgelig ikke bringe et hvilket som helst program i mål – men det er en god start, og det er på ingen måde trivielt, selvom det kunne se sådan ud. Disse fire råd skal være dimensionerede til programmets kompleksitet. Opbyg ikke en rumraketorganisation til et mindre program, men det der er passende.

Det er det svære, og det kræver erfaring, tilpasningsevne og en smule held. Programmer er ikke bare komplicerede – dvs. med mange faktorer og elementer, der skal spille sammen – men også komplekse i den forstand, som Ralph Stacey taler om det.

Kompleksitet opstår, når der hverken er enighed eller sikkerhed om, hvordan forandringen skal udspille sig.

Det er muligt, at topledelsen er enige om den strategiske forandring, men det er sikkert som amen i kirken, at mellemledere, ledere og medarbejdere ikke alle er med på vognen. Det er lige så sikkert, at vi ikke fuldt ud kan forudse, hvordan medarbejdere og kunder reagerer undervejs. Hvordan forandringen udspiller sig.

Vi tænker, de vil bruge et nyt it-system på en bestemt måde, men ofte viser der sig andre hensyn og komplekse sammenhænge.

Derfor kan jeres program være nødt til flere gange at genopfinde sig selv – at gå tilbage og sikre mandatet i hele organisationen; revurdere målbillede og gevinster; koordinationsprocesser og indfaldsvinkler.