Kan projektledere understøtte forandringer?

Det kan de, såfremt de anvender tankegangen i PSO-modellen, såfremt kunden (virksomheden) sikrer integration af modeller for projektledere og forandringsledelse og sidst, såfremt kunden indfører projekt-porteføljeledelse.

Et projekt har oftest til formål at understøtte en forandring hos kunden, der skal realisere de benefits, som projektet skal understøtte. Et projekt er derfor reelt set ikke lykkedes, medmindre de forventede benefits er opnået. Og det kræver dygtige projektledere.

Jeg har i min rolle som projektleder, formentlig som mange andre, oplevet, at kunden (interne eller eksterne) enten ikke var klar til at modtage mine leverancer, eller aldrig fik taget dem i brug. Dermed kom de ønskede benefits ikke i hus. Dette rejser bl.a. spørgsmålet om, hvorvidt et projekt kan tilrettelægges og gennemføres, således at det understøtter forandringen hos kunden.

Der tages i det følgende udgangspunkt i Erling Andersens (1) bud på PSO-modellen. Den siger overordnet, at vi skal gå fra en opgaveorienteret tilgang til projektledelse til en organisationsorienteret tilgang. PSO står for Personer, Systemer og Organisation og angiver, at projekter skal have leverancer inden for alle tre områder.

Nyt teoretisk udgangspunkt

Mange af elementerne i dagens projektledelse bygger på den rationelle tankegang (economic man). Alt erfaring viser, at denne tankegang ikke dur for projekter, da ikke alle informationer kan fremskaffes, ikke alt er statisk, ikke alle scenarier kan gennemtænkes osv.

PSO tager sit udgangspunkt i agent-teorien, der handler om at opnå en socialisering mellem principalen (f.eks. projektejer i basisorganisation/hos kunden) og agenten (projektledere). Det betyder, at der søges opnået fælles holdninger, værdier og overbevisninger med det formål at samarbejdet bygger på en fælles opfattelse af verden, tillid og samme mål. Dermed kan styringen af projektet blive ikke-rationelt, eller på moderne dansk; agilt.

Nyt fokus

Projektets fokus skal ikke være på at gennemføre de definerede opgaver i planen, men på værdiskabelse, forstået som at skabe den ønskede udvikling i kundens (principalens) organisation. Det er vigtigt at være opmærksom på, at værdiskabelse normalt kræver forandring i kundens organisation. Med andre ord skal projektet planlægge forandring og ikke kun opgaver.

Vejen til projektsucces

Et projekt er ikke succesfuldt fordi det overholder projekttrekanten. Succes skal måles i forhold til om kundens formål med projektet opnås. Hensigten med projektet er at hjælpe kunden med at opnå sin fremtidige situation. Det betyder at projektet skal hjælpe med at sikre, at dets leverancer understøtter forandringer, der fører til den fremtidige situation.

F.eks. kan en af kundens strategiske mål være at øge kundetilfredsheden for at øge omsætningen (benefit). Det betyder, at projektets leverancer skal føre til øget omsætning. Vejen til at opnå kundetilfredshed går f.eks. via delmålene: et up-to-date overblik over kundeengagementet, og opfølgningen på henvendelser må maksimalt tage en dag. Disse mål er projektets leverancer og skal udarbejdes i samarbejde med kunden.

Projektmålenes natur

Projekttrekanten udgør normalt kernen i projekters mål. De er som oftest fastlagt ved projektstart og er låste. Målet for tid lægger op til revolutionær og big bang-levering. I PSO-modellen er målene bevægelige, da kundens situation ikke er statisk, projekttrekanten er rammebetingelser og målet for tiden er evolutionær udvikling med løbende leverancer inden for både P’et, S’et og O’et. Med andre ord understøtter PSO-modellen en verden med forandringer og plads til læring.

Riv hegnet ned

Når projekter har udarbejdet deres leverancer smider de det over hegnet til kunden og projektdeltagerne fortsætter i det næste projekt. Undervejs har kunden og andre interessenter, med passende mellemrum, modtaget informationer om fremdrift o.lign.

PSO-modellen opfordrer til, at interessenterne bliver aktive deltagere i projektet, og at det er kunden, der ejer projektet. Altså maksimal inddragelse og commitment. Således sikres blandt andet fokus på kundens formål og mål.

Planlægning er open-ended

Normalt udarbejdes der en opgaveorienteret detailplan ved projektstart, hvori der indgår WBS, netværk osv. Planen er udarbejdet, så der leveres hurtigst muligt. Jeg vil postulere, at den slags planer holder indtil man trykker print. Alt kan ikke planlægges fra start til slut, bl.a. fordi der vil være læring undervejs (ønskeligt at revurdere) og uforudsete hændelser (nødvendigt at revurdere).

PSO anbefaler, at planen består af milepæle, hvor hovedmilepælene er leverancerne. Leverancerne til de enkelte milepæle skal være klart defineret og målbare. Kun de tre første milepæle bør nedbrydes i detaljer. Tidsmæssigt skal projektet planlægge leverancerne således, at kunden er i stand til at implementere dem. Altså er det kunden der bestemmer, hvornår leverancer skal leveres.

Der vil komme ændringer til interessenternes krav og forventninger, som bl.a. er et resultat af deres omskiftelige omgivelser, og det skal projektet også kunne rumme.

Vidsyn er en dyd

Normalt er projekter aktionsorienterede og indadskuende. Det skyldes at projekter er fokuseret på at levere så hurtigt som muligt. Dermed overser de ændringer i projektets omgivelser og behovet for at samarbejde med kunden. PSO-modellen er naturligvis også aktionsorienteret (der skal jo leveres), men inddrager også de politiske perspektiver i projektgennemførslen.

Desuden, som det fremgår af det forrige, så kræver den tætte interaktion med interessenterne og deres dynamiske omgivelser, at projektet er udadskuende også kaldet vidsyn.

Lederstilen skal transformere

Når man er aktionsorienteret, bliver lederstilen oftest transaktionsledelse, hvor fokus er på at få opgaver gennemført. En sådan lederstil er ikke tilstrækkelig, når fokus er på at understøtte forandringer hos kunden.

Forandringer kræver, at der sker en transformation fra en tilstand til en anden i kundens organisation, hvorfor det er transformationsledelse, der skal være lederstilen. Transformering af en organisation betyder også, at medarbejderne skal ændre adfærd, hvilket forandringsteorierne anser som en seriøs udfordring. Projektledere skal altså have indsigt i tilgangen til organisationsforandring.

Socialisering som kontrol

Kontrol og opfølgning i gængs projektledelse har fokus på timeforbrug, omkostninger, kvalitet, bemanding som en ressource og earned value analyser. Dette er ikke tilstrækkeligt eller nødvendigvis statusgivende i PSO-modellen. Her sker kontrol og opfølgning gennem socialiseringen mellem principalen og agenten, idet deres fælles tilgang til projektet, tilliden osv. indebærer, at kontrol og opfølgning ikke er nødvendig ift. fremdrift.

Udgangspunktet er, at det ikke er afvigelsen i et af projektmålene, der er afgørende. PSO-modellen kræver et holistisk syn på leveringen af projektet. Husk, det er kundens mål, der skal leveres og at de traditionelle projektmål er rammebetingelser.

Forskellen på den opgaveorienterede og organisationsorienterede fremgangsmåde kan illustreres med nedenstående figurer, taget fra Erling Andersen (1).

Figur 1 – Den opgaveorienterede tilgang til projektlevering

Figur 2 – Den organisationsorienterede tilgang til projektlevering

Kundens governance ansvar

PSO-modellen skal hjælpe projektlederen med at blive mere involveret i den forandring, hos kunden, som leverancerne danner grundlag for. Ved at flytte sig fra en ren opgaveorienteret til en organisationsorienteret tilgang udfordres det kontraktuelle forhold mellem kunden og projektlederen som leverandør.

Projektet vil gå efter forandringsimplementering fremfor leverance levering, hvor projekttrekanten er rammebetingelser.

Kunden vil også blive udfordret, da han nu ikke længere bare kan bestille et projekt under kontrakt, men skal eje projektet og deltage i udarbejdelsen af dets leverancer. Det er vigtig at sige, set i et forandringsperspektiv, at PSO-modellen ikke er tilstrækkelig til at sikre, at de ønskede forandringer understøtter strategien og at de faktisk gennemføres.

Figuren viser, at udfordringerne omkring forandringer blandt andet ligger i

1. overgang 1 – fra strategi til initiativer
2. overgang 2 – fra projekt- og programleverancer til kunden
3. den manglende interaktion/samarbejde mellem den temporære organisation og basisorganisationen
4. den manglende integration mellem program- og projektmodellen og forandringsmodellen. PSO-modellen hjælper med overgang 2

For at få løst udfordring 3 og 4 skal kunden (virksomheden) udvide sin governancestruktur med en forandringsmodel. Der skal være fokus på alle faser i forandringsprocessen, og der skal ske en integration mellem modeller og processer for forandringsledelse og program- og projektledelse.

Til løsning af udfordring 1 kan kunden indføre projekt-porteføljeledelse (PPL). PPL kan i øvrigt binde hele flowet fra strategi til gevinstrealisering sammen.

Både indførelse af PPL og en forandringsmodel vil yderligere hjælpe projektlederne til at understøtte forandringer, idet følgende klart defineres:

• Ansvar og kompetencer, sikre at beslutningskompetence (accountability) er klar i governance-strukturen
• Procedurer/processer, astlægger en klar arbejds- og ansvarsfordeling
• Ansvaret for kontrol og korrigerende handlinger, beskrives klart

Dette vil give projektlederen mulighed for at stille krav til kunden.

(1) Andersen, Erling, Rethinking Project Management, An organizational perspective, Pearson Education Limited 2008