Mere ansvar – Færre skabeloner

Vi behøver ikke kigge ind i fremtiden, for at se, at projektverden, i stedet for at være dynamisk og målorienteret, alt for ofte er statisk og skabelonorienteret.

Fremtiden kalder på tydeligt ansvar og løbende tilpasning til en verden, der er i konstant bevægelse. Det påvirker business casen, roller og processer, men også de skabeloner, vi bruger.

Fra projekttsunamier til strategi

Det står naturligvis i alle projektbøgerne, at projekter er den måde, en organisation realiserer sin strategi. Men er det praksis? Mange organisationer oplever projekttsunamier, hvor projekter fødes og sprøjtes ud fra alle dele af organisation. Fra bestyrelse, direktion, forskellige cheflag og stabene. I det offentlige desuden fra ministerier og interesseorganisationer.

Der er ikke noget at sige til, at det kan være vanskeligt at få øje på den strategi, der binder tingene sammen. Alt for mange projekter igangsættes i stedet for at fokusere på eksekveringen af netop de projekter, der er nødvendige og tilstrækkelige for at nå målene.

Men det er vel egentlig ikke så svært. I fremtiden, som kunne være 2018, kigger bestyrelsen og direktion på den nærmeste og lidt længere fremtid og prioriterer de strategiske mål, der er bydende nødvendige. Ikke alt muligt, men de slag, der skal vindes.

Målbillede

De slag der skal vindes, de mål der skal nås, beskriver organisationerne med et målbillede eller som projektfolk ynder at kalde det – et blueprint. Det er visuelt med tegninger og måske film, suppleret med tekst, og beskriver den fremtidssituation organisationen skal stå i. Målbilledet beskriver, hvordan organisationen arbejder sammen med sine kunder/brugere i en nær fremtid.

Det er ikke for detaljeret, for det er i den efterfølgende proces, det skal fyldes ud med detaljerne. Målbilledet bliver ledestjernen for, hvilke initiativer der skal igangsættes, og viser de brikker i det samlede puslespil, som strategien danner.

Målbilledet bliver også et aktivt redskab for portefølje- eller programejere i den kommende proces. Alle projekter skal kunne placeres ind i målbilledet; de skal kunne påvise, hvordan de ”lægger en brik“ i puslespillet. Program- eller porteføljeejerens opgave er at sikre sig, at brikkerne passer sammen.

Ansvar

Herefter delegeres ansvaret for hvert af strategiens mål til en direktør, eller måske et bestyrelsesmedlem. Direktøren, der nu bliver ejer af initiativet, samler de vigtigste interessenter. Dem der skal eje og realisere gevinsterne, og dem der skal levere inputtene. Ejeren sammensætter måske et program eller et kommissorium for en subportefølje.

Der vil sandsynligvis være forskellige gode projektfolk med. Men dette er nu ikke så afgørende, som at direktøren, chefer m.v. tager ansvar og bliver stillet til ansvar.

Hvad betyder det egentlig, det der med ansvaret?

• Direktøren står som ejer af subporteføljen eller programmet til ansvar for, at de midler, som skatteydere eller aktionerer stiller til rådighed, bliver brugt fornuftigt og optimalt.
  Risici og omkostninger skal stå mål med gevinsterne. Det er sundt
• De chefer, der repræsenterer forretningsområderne, står på mål for, at de projekter, som sættes i gang, er tilstrækkelige til, at det strategiske mål kan realiseres.
• Og endelig vil de chefer, der står for leverancer, være ansvarlige for en realistisk planlæg- ning, således at de kan leveres til tiden, med den rette kvalitet og inden for

I denne organisation er der ikke lange beskrivelser af styregruppens opgaver, men bare disse tre pinde, der definerer ansvaret enkelt og klart, så alle forstår det.

Business casen – fra enkeltprojekt til samlet indsats

Bestyrelsen og direktion har indset, at virksomheden kun når sine strategiske mål ved at turde bryde med sin nuværende måde at arbejde på og ved at være innovativ de rigtige steder.

Når man bliver innovativ, tages der større risici. Illusionen om at kunne vælge mellem forskellige projekter ud fra en business case ved direktøren godt netop blot er en illusion.

Derfor gøres der noget andet:

• Programmet eller subporteføljen har klare strategiske mål, et budget og et målbillede, der beskriver den situation, man ønsker at stå i på hhv kort sigt og lang sigt.
• Men på lang sigt er der nødvendigvis ikke en skarp og komplet liste over de projekter, der skal igangsættes, for at det lykkes.
  Derfor inviteres organisationen ind til at foreslå og igangsætte projekter under subporteføljen.
  Det eneste dette kræver, er at man indledningsvis melder projektet ind og med en one pager forklarer, hvilken del af målbilledet, det forsøger at Projektet får nu en ramme i tid og økonomi til at bevise sit værd.
  I stedet for at beskrive en business case for projektet, tester man en business case.
• Når rammen er anvendt, besluttes det, om projektet skal leve eller dø ud. Her bruges klassiske parametre fra business cases: Omkostninger, gevinster, skabeloner.

Skabelonfrit område

I denne fremtidens projektorganisation er der mange dokumenter, men meget få krav om bestemte skabeloner. I projekterne må man arbejde sjette eller hjemmebrygget. Det afgørende er, at man kender sit ansvar og bliver stillet til ansvar.

De eneste steder, der ligger krav er i afrapportering til program- eller subportefølje. Her vil der ligge en skabelon for, hvordan projektet rapporterer på tid, gevinster, omkostninger og risici. Det gør, at program- eller porteføljeledelsen kan styre mod de strategiske mål. Man beder ikke om redegørelse for metoderne bag – for man står til ansvar for sine vurderinger.

I stedet for at projektet udarbejder lange forklaringer, er det program/porteføljeledelsens opgave at spørge ind og derigennem opnå forståelse. Hvis et projekt længe har rapporteret ingen betydelige risici, fordi man ikke har foretaget ordentlige risikovurderinger, skal program/porteføljeledelsen, som en del af sit ansvar, spørge ind til emnet.

Det er også muligt, at der senere viser sig en række problemer, der burde være forudset tidligere som risici. Så bliver projektejeren stillet til ansvar.

En fremtid hvor målene – og ikke metoderne – styrer projekterne

Fremtiden, og som vi skrev i indledningen også nutiden, kalder på projekter, der er langt mere målorienterede og dynamiske. Derfor er vi nødt til at være mere fokuseret på ansvar og uddelege- ring af ansvar. Med ansvar følger tillid. Vi reducerer ressourcer på at argumentere for og bevise, at man gør og har gjort tingene rigtigt, og øger i stedet for ressourcerne på at gøre de rigtige ting.

Danske virksomheder og myndigheder har en lang tradition og konkurrencefordel ved at arbejde med høj tillid og stor delegation. Det ligger derfor lige til højrebenet at bringe den samme måde at drive sin forretning på ind i projektverden. Artiklen er oprindeligt bragt i tidsskriftet Projektledelse (2018-1).