Spænder I ben for jeres porteføljestyring med disse 4 fejl?

Er der knas i porteføljestyringen? Kom benspænd og uhensigtsmæssig kontrol til livs med Lean Portfolio Management.

Traditionel porteføljestyring med årshjul og projekter er ofte præget af massiv kontrol ned på detaljeniveau i de tidlige faser af et projekts livscyklus. Til gengæld er der meget lidt kontrol i gennemførelsen, en kort periode af kontrol ved afslutning, og til sidst totalt fravær af kontrol ved gevinstrealiseringen. Og det er ikke altid, at projektporteføljen nyder godt af det mønster. I skaleret agile organisationer kan den faktisk være decideret uhensigtsmæssigt. Her kan det være en idé at tænke i alternative porteføljestyringsmetoder, som fx Lean Portfolio Management (LPM). 

Først og fremmest: En lean-agile tilgang til porteføljestyring betyder ikke mindre styring. Men det betyder en anderledes styring. Anderledes både i den måde styring udøves og anderledes fordelt over initiativernes levetid. Lean porteføljestyring handler nemlig om lige tilpas med styring. Men hvad betyder det i praksis? Hvornår er styringen “tilpas”?

For at besvare det spørgsmål er det nødvendigt at kigge på de 4 mønstre ved traditionel porteføljestyring, der modarbejder lean porteføljestyring. Når de først er identificeret, kan I begynde at arbejde hen mod en mere agil tilgang til jeres portefølje med nogle få tiltag. 

Benspænd 1: Der udøves micromanagement på det forkerte tidspunkt

Mange PMO’er har rigide processer for modning af projekter, hvor der udarbejdes detaljerede business cases og planer.

På den måde kan det tage måneder med ren formalia at passere et beslutningspunkt. Tit kvalificerer man et helt års idéer på én gang, hvilket betyder enormt lang ventetid før det enkelte initiativ kommer igennem nåleøjet.

Kort sagt: Det er en tung, håndholdt proces, som tager en stor del af året og kræver mange ressourcer. Og tilmed er den eneste beviselige værdi, man lever op til, regler man selv har skabt.

Denne lange, minutiøse forberedelse er kontraproduktiv for projekter, der er prægede af høj usikkerhed. For når nu det er umuligt at kende alle faktorer i forvejen, end mindre gætte rigtigt på hvordan de vil falde ud, bliver disse detaljerede planer og business cases hurtigt forældede. I sidste ende har udarbejdelsen af dem både forsinket eksekveringen og bundet en administrativ sten om benet på projektet. Lyder det bekendt?

Sådan kommer I det til livs med LPM

Der er stadig behov for en velbeskrevet og struktureret proces for de trin, et projekt skal igennem før det bliver til et egentligt projekt. Men det arbejde, som ikke giver værdi skal skæres væk.

Detaljerede business cases og planer skal erstattes af meget lettere udgaver, hvor fokus er på en MVP, der hurtigt kan reducere usikkerheden.

Derudover kan I også gøre arbejdet meget mere lean ved at bruge standardiserede teknikker. Prioritering og estimering er to gode eksempler på områder, hvor der findes færdige teknikker klar til brug.

Brug dem til samtidigt at mindske den energi, vi bruger på planlægning samt accelerere processen og øge værdien drastisk. 

I bruger lean porteføljestyring, når I:

• har velbeskrevne procestrin fra idé til gennemførelse, inklusiv definition of done for hvert trin
• bruger en ”let” business case med MVP og leading indicators for alle forventede gevinster
• har standardiserede kraftfulde teknikker til f.eks. prioritering og estimering

Benspænd 2: I opererer med “Ude af øje, ude af sind”

Når projektet endelig bliver godkendt, forlader det som regel porteføljestyringens radar. 

Herefter ender det ofte sådan, at den eneste reelle styring af porteføljen er, at man har udpeget en ansvarlig projektleder. Fra nu af er ingen nyheder lig med gode nyheder. Typisk bruger man en form for intetsigende statusrapportering, som kort fortalt består i, at projektlederen fortæller at alt er fint. Det betyder, at der ikke kommer decideret måling på projektets leverancer, før projektet skal afsluttes. Men i virkeligheden er det i starten, at porteføljestyringen virkelig bør begynde at interessere sig for projektet. Det er nemlig her al forarbejdet be- eller afkræftes. 

Brug LPM til at rydde op i jeres projekter

Med en MVP-tilgang sikrer I den rette bevågenhed fra porteføljen. Når projektet er blevet godkendt, starter alvoren nemlig. Opmærksomheden fra porteføljen stiger og fokuserer på den MVP, som skal leveres i den nærmeste fremtid, og som I har sat mål op for, hvilken effekt I forventer. I stedet for at der går to år før nogen interesserer sig for resultater, er der kun nogle måneder til deadline. De fundamentale antagelser, som jeres business case bygger på, skal testes. Hvis de ikke kan bekræftes nu, lukker projektet. Ligesom LPM sætter fart på opstartsprocessen, tillader det også hurtigere at lukke et projekt ned, der ikke giver de ønskede resultater. 

I bruger lean porteføljestyring, når I:

• planlægger en MVP, som leveres på bestemt deadline
• holder øje med leading indicators
• stopper projekter, hvis antagelserne ikke holder

Benspænd 3: Der opstår panik før lukketid

Efter en lang periode under radaren dukker projektet pludseligt op i porteføljestyringens synsfelt, når det nærmer sig afslutningsdatoen.

Og nu får folk i projektet pludseligt travlt. Der skal pudses af, sættes på plads, beskrives og forklares. Lige om lidt skal I nemlig op til porteføljestyringen, hvor alt gerne skal fremstå snorlige. Eller i hvert fald som om, det ikke er jeres skyld, hvis det ikke kører på skinner. Det kræver både ressourcer for jer, der arbejder på projektet, og jer, der sidder med porteføljestyringen og skal kontrollere, hvad der er sket. Og det er endda på et tidspunkt, hvor det er alt for sent at gøre en forskel. I spilder med andre ord ressourcer, som kunne være bedre brugt på andre tidspunkter i forløbet. 

Undgå ubehagelige overraskelser med LPM

Endnu engang er det MVP-tilgangen, der bliver den helt store gamechanger. Den eliminerer nemlig den typiske panik før lukketid. I ved jo allerede fra MVP’en, om jeres arbejde vil bære frugt. Dertil kommer, at jeres initiativer nedbrydes i korte iterationer, der er synkroniseret på tværs af teams. Det gør, at porteføljestyringen har en fuld status sidst i hver iteration. Igen handler lean porteføljestyring om at tage f.eks. panik for lukketid og fordele det ud i små doser over hele projektets levetid. På den måde sikrer I at bruge ressourcerne der, hvor de giver mest fremadrettet effekt. 

I bruger lean porteføljestyring, når I:

• eksekverer i iterationer
• synkroniserer iterationer på tværs af teams
• har synlige måltal for porteføljen der er maks én iteration gamle

Benspænd 4: “Det er ikke min jobbeskrivelse”

Så er der jo lige det med gevinsterne. Kan I huske den business case, I brugte så mange kræfter på før projektet godkendtes?

Nu er projektet afsluttet og gevinsterne skal realiseres – den altoverskyggende hovedpine i mangen en traditionel porteføljestyring. Forbavsende mange PMO’er har på en eller anden måde fået skrevet gevinstrealisering ud af deres jobbeskrivelse. Og dét på trods af, at det er hele porteføljens eksistensberettigelse. Indtil I tager fat her, er alt andet rent ud sagt pseudoarbejde. 

Gevinstrealiseringen er udgangspunktet i LPM

Med en lean tilgang starter I altid med at fokusere på sidste led i værdikæden og arbejder jer så tilbage derfra. For i sidste ende giver det jo ikke mening at bruge masser af kræfter på at kvalificere projekter, hvis I slet ikke bruger kræfter på selve gevinstrealiseringen. Fokusér på at få gevinster ud af det arbejde, I har lavet, og lad porteføljestyringen i de tidligere dele af værdikæden dikteres af behov fra gevinstrealiseringen. 

I bruger lean porteføljestyring, når I:

• realiserer gevinster som del af selve projektet
• fokuserer på gevinstrealisering og prioriterer det over andet arbejde
• ikke starter nye projekter, før I er færdige med gevinstrealisering på eksisterende