Agil OG traditionel tilgang kan være bitter

Oplever I, at det er svært at få succes med en agil tilgang?

Havde I drømt om hurtigere leverancer, der skaber værdi, men er det ikke det billede, der tegner sig når I har implementeret de agile principper, og stiller I derfor spørgsmålstegn ved, om agil udvikling er så fantastisk, som det lyder? Personligt er jeg stor fortaler for at anvende en agil tilgang til softwareudvikling, fordi jeg er overbevist om, at mange projekter og organisationer med fordel kan implementere en agil tilgang.

En af de fordele, jeg ser, ved den agile tilgang er, at et team på kort tid arbejder fokuseret på at levere et minimumsprodukt, som skaber værdi, og som er funktionelt uden at være perfekt, da formålet netop er, at produktet udbygges hen ad vejen og tilpasses brugernes behov.

Beslutningen om at implementere en agil tilgang kan både skyldes, at organisationen skal matche en leverandør med en agil tilgang, eller at ledelsen helt eller delvist ønsker at anvende en agil tilgang. Uanset om den agile tilgang implementeres end-to-end, hvor hele organisationen skal gennem en agil transformation, eller om det kun er udvalgte projekter, der fremadrettet skal køre agilt, så opstår der ofte udfordringer i spændingsfeltet mellem det agile og det traditionelle.

Forskellige forventninger til dokumentation

I forbindelse med projektet kan der opstå den udfordring, at dele af organisationen stadig efterspørger dokumenter såsom PID, statusrapporter, fremdriftsrapportering mm., fordi ledelsen førhen har været vant til at modtage traditionelle projektdokumenter. De agile teams undrer sig, for de har fået at vide, at de skal køre agilt.

Ansvar og roller er uklare

Et eksempel kunne være, at der er udpeget en product owner, som er uddannet og certificeret, og derfor har fået tildelt det ansvar, der indebærer at prioritere product backlog samtidigt med, at projektet stadig har en styregruppe, som forventer at tage beslutningerne i projektet.

Processer udfordres med det agile

Der kan eksempelvis være en fast releasestruktur, der tillader fire store årlige releases, men pludselig vil de agile teams release ny funktionalitet hver fjerde uge eller måske hver 14. dag. Det udfordrer releasestrukturen, og hvis teamet ikke kan release efter deres sprint, så kan teamet ikke levere og skabe værdi som forventet.

Listen kunne fortsættes med variationer afhængigt af, om det er en agil transformation, der berører hele organisationen, eller om det kun vedrører dele af en organisation, der skal forandres. Desuden kan beslutningen om, hvilke dele af organisationen der skal have en agil tilgang være mere eller mindre bevidst, hvilket vil påvirke medarbejdernes forståelse af, hvordan de skal løse deres arbejdsopgaver.

Uanset hvor omfattende forandringen er, så vil der opstå et møde mellem de to grundlæggende forskellige tilgange; agil og traditionel. Det er derfor nødvendigt at få afstemt samspillet mellem den agile og den traditionelle tilgang, hvis organisationen skal opnå succes. Kan du svare ja til, at der i din organisation er taget højde for samspillet mellem den agile og traditionelle tilgang?

Hvis du er nysgerrig efter at blive klogere, så udkommer Peak snart med endnu et blogindlæg om spændingsfeltet mellem agil og traditionel projektledelse.