Mer programtankegang

Mange organisasjoner svømmer over i prosjekter, mens programmer er et noe mer sjeldent syn. 

Det er synd, fordi de fleste prosjekter kunne med fordel gått gjennom programtanken. Det er på tide at tenke program hvis for eksempel, dere står i en situasjon hvor dere trenger å koordinere en rekke innsatser, som krever involvering av ledere og medarbeidere i flere (drifts)avdelinger.

En innsats, der det er behov for å sette fokus på den organisatoriske implementeringen, så de ønskede resultatene og gevinstene realiseres, der det skal identifiseres og implementeres forandringer i en langsiktig strategi, der det allerede er flere oppgaver i pipeline, enn dere rekker å avslutte.

Her er et par forslag på programredskaper som kan skape verdi i din organisasjon. 

Prosjekter kan være så mangt. Om det enten skal bygges en bro eller anlegges et urtebed hjemme i hagen utnevnes det til et prosjekt.

Det er annerledes med programmer. De ser man ikke så ofte, og når man først støter på dem er det ofte ”bare” store prosjekter med en lang rekke underaktiviteter som peker i forskjellige retninger – altså en slags miniportefølje. Det er synd for det er mye å hente i programtanken. 

Men hva er et program egentlig?

Best practice-rammeverket Managing Successful Programmes (MSP) sier at der prosjekter handler om leveranser (output), så vil fokuset i programmer være på effekt (outcome). Programmer leverer noe nytt som en organisasjon blir i stand til slik at det oppstår gevinster som til slutt oppfyller strategiske mål i organisasjonen.

En organisasjon bør altså etablere et program når der er behov for en tverrgående og overordnet koordinert innsats med fokus på forandringer og gevinster over en lengre tidshorisont. Her vil et program sikre at strategien implementeres. Ifølge teoribøkene vil programmer typisk vare i flere år og romme (deler av) gevinstrealiseringen. Prosjekter derimot leverer et produkt og etterlater det til driften å høste den etterfølgende gevinsten.

Uten å ende i diskusjon om hva prosjekter og programmer er og ikke er så henviser vi til utsagnet; i teorien er det ikke forskjell på teori og praksis – men det er det i praksis. Eller sagt på en annen måte – selvfølgelig kan man finne prosjekter som anstrenger seg for å følge leveransen helt ut – og såkalte programmer som ikke gjør det. Men! Vi vil altså allikevel heve påstanden, at mange organisasjoner lider under prosjekter som er (for) snevert fokusert på leveransene og ikke formålet med dem.

En utfordring i et klassisk projekt-setup er ofte at en midlertidig organisasjon skyter ballen inn i feltet, men det er basisorganisasjonen, som skal heade den i mål. Alt mulig kan gå galt i det samspillet. 

Hva er det å hente i programtanken?

Først og fremst skal du spørre deg selv og din organisasjon:  

• Hva er formålet med prosjektet?
• Hvilke vilkår har prosjektet?
• Hvem skal anvende prosjektets leveranser?

Hvis erfaringen og konklusjonen er at det er vanskelig å få inn den nye løsningen i den gamle organisasjon – så er det verdt å se til programverktøykassen. Så er det til slutt langt mindre viktig om dere kaller innsatsen et prosjekt eller et program. Her er tre Managing Successful Programmes-forslag på emner du bør overveie:

1. MSP-prinsippene

Det høres kanskje litt tørt ut, men vi vil gjerne slå et slag for de overordnede levereglene bak MSP. Akkurat som PRINCE2 og mange andre rammeverk, setter MSP opp en rekke prinsipper man bør (skal) følge aktivt og i hvertfall ikke avvike fra – se dem her.

I et nøtteskall handler de om å orientere seg etter organisasjonens mål – altså hvor er vi på vei, hvordan kommer vi dit, og hvordan bidrar nettopp dette prosjekt til målet. Det høres ut som strategisk suspensjon, forandringsledelse og gevinstrealisering, som ofte er en del av prosjektene, men det blir ofte ikke omtalt sånn.

2. Business Change Managers

I MSP er Business Change Manager en prominent rolle med sete i programstyregruppen og med en lengre liste over sentrale oppgaver. Termen Business Change Manager dekker ikke i denne sammenheng over eksperter i forandringsledelse. De er representanter fra de som skal bruke leveransene. De skal sikre at organisasjonen er klar til at ta imot leveransene og er i stand til å anvende resultatene så organisasjonen når sine mål. Business Change Managers er typisk mellomledere av en art. Her er det ikke snakk om en PRINCE2 seniorbruker som skal utpeke ressurser og ta imot når prosjektet er ved veis ende.

Det er en annerledes aktiv funksjon som utover å være forbindelsesoffiser med fingeren på pulsen ute i organisasjonen også skal sikre den nødvendige forandring hos de som tar imot leveransene og følger opp om det ønskede målet (gevinstene) innfris.

3. Blueprint

Et sentralt MSP-dokument er blueprint. Business Change Manageren bidrar aktivt til at det blir utarbeidet. De fleste styrer har en visjon for organisasjonen – og noen prosjekter klarer også å formulere en endringsvisjon for hva prosjektet vil bidra med.

Et blueprint graver dypere og beskriver den fremtidige organisasjonen, arbeidsgangen og prosessene, den nødvendige kunnskap og teknologi. Altså hva som skal til for å nå en ønsket fremtidig situasjon. Det er mellomtingen mellom de overordnede hensiktserklæringene og de detaljerte planene for hvordan man helt konkret kommer i gang. Det er overordnet nok til at direktørene kan være med, men konkretiserer samtidig den nye virkeligheten på et nivå som gjør det mulig å ”forhandle” et felles bilde av fremtiden. Derfor er det viktig at blueprintet blir laget sammen med dem som er sluttmottakere av innsatsen sånn at implementeringen også kommer i gang.

Så, programmer eller prosjekter? Det er ikke det sentrale. Det viktigste er å ha et helhetsperspektiv. Løft blikket – og se i programverktøykassen.