Mer ansvar – mindre byråkrati

Vi må ikke se langt inn i fremtiden for å se at prosjektverdenen ikke er dynamisk og målorientert, men alt for ofte statisk og byråkratisk. Fremtiden kaller på tydelig ansvar og fortløpende tilpasning til en verden i konstant bevegelse. Det påvirker business casen, rollen og prosesser.

Alle prosjektbøker beskriver naturligvis prosjekter som den måten en organisasjon realiserer sin strategi på. Men er det praksis? Mange organisasjoner opplever prosjekttsunamier: prosjekter startes i alle deler av organisasjonen – fra styret, administrasjon, ulike enheter i organisasjonen og staber. I det offentlige kommer det dessuten fra ministerier og interesseorganisasjoner. Det er lett å forstå at det kan være vanskelig å oppdage strategien som binder tingene sammen.

Det settes i gang altfor mange prosjekter i stedet for å fokusere på utførelsen av de som faktisk er nødvendige og tilstrekkelige for å nå målene. Men, det er vel egentlig ikke så vanskelig. I fremtiden, som kunne vært 2018, ser styret og administrasjonen på situasjonen på kort og mellomlang sikt, og prioriterer strategiske mål som er åpenbart nødvendige. Ikke alt mulig, men begrenset til de kampene som skal vinnes.

Ansvar

Deretter delegeres ansvaret for hvert av målene til en i ledelsen eller et medlem av styret.

Personen, som nå blir eier av initiativet, samler de viktigste interessentene – de som skal eie og realisere gevinstene, og de som skal levere inputene. Eieren setter kanskje sammen et program eller oppdrag for en serie. Sannsynligvis vil ulike dyktige prosjektfolk være med, men det er ikke så avgjørende som det at ledelsen, sjefer, osv. tar ansvar og blir stilt til ansvar.

Så, hva betyr egentlig dette med ansvar?

• Personen, som eier av porteføljen eller programmet, står som ansvarlig for at nødvendige ressurser stilles til rådighet, og blir brukt fornuftig og optimalt. Risiko og omkostninger skal stå i forhold til gevinstene – det er sunt.
• De lederne som representerer forretningsområdene, har ansvar for at prosjektene som settes i gang er tilstrekkelige for at det strategiske målet kan realiseres.
• Og til slutt vil lederne for leveranser være ansvarlige for realistisk planlegging, slik at de kan leveres til riktig tid, med rett kvalitet, og innenfor budsjettet.

Gjennom en slik organisering behøves ikke lange beskrivelser av styringsgruppens oppgaver og ansvar, annet enn disse punktene som enkelt og tydelig definerer ansvaret.

Business casen – fra enkeltprosjekt til samlet innsats 

Styret og administrasjonen har innsett at virksomheten kun når sine strategiske mål ved å bryte med sin nåværende måte å arbeide på, og ved å være innovative på de riktige områdene. Når man er innovativ, tas det større risiko. Ledelsen vet at illusjonen om å kunne velge mellom forskjellige prosjekter – kun basert på en business case – er nettopp dét – en illusjon.

Derfor gjøres det noe annet:

• Programmet eller porteføljen av prosjekter har klare strategiske mål, et budsjett, og et målbilde som beskriver situasjonen man ønsker å oppnå både på kort og lang sikt.
• På lang sikt er det ikke nødvendigvis en konkret og komplett liste over prosjektene som skal igangsettes for at det lykkes. Derfor inviteres organisasjonen inn til å foreslå og igangsette nye prosjekter. Det eneste som kreves er at man innledningsvis melder inn prosjektet, og med en «one pager» forklarer hvilken del av målbildet det forsøker å oppfylle. Ved å gjøre dette får prosjektet en tidsramme og budsjett til å bevise sin verdi. I stedet for å beskrive en utfyllende business case, tester man den.
• Når prosjektets tildelte rammer er anvendt, beslutter man om prosjektet skal leve eller dø. Tradisjonelle parametere fra business caser, slik som omkostninger og gevinster, brukes her.

Byråkrati fritt område


I fremtidens prosjektorganisasjon er det mange dokumenter, men svært få krav om bestemte maler. I prosjektene kan man arbeide mer fritt og legge et personlig preg. Det avgjørende er at man kjenner ansvaret sitt, og blir stilt til ansvar.

Det eneste aspektet det fortsatt ligger krav om er i avrapporteringen til program- eller prosjektporteføljen. Her vil det ligge en mal for hvordan prosjektet rapporterer på tid, gevinster, omkostninger og risiko. Det gjør at portefølje- eller programledelsen kan styre mot de strategiske målene. Man ber ikke om en redegjørelse for metodene bak, ettersom man står til ansvar for egne vurderinger.

I stedet for at prosjektet utarbeider lange forklaringer, er det portefølje-/programledelsens oppgave å spørre og dermed etablere nødvendig forståelse.

Hvis et program lenge ikke har rapportert noen betydelige risikoer, fordi man ikke har foretatt ordentlige risikovurderinger, skal portefølje-/programledelsen, som en del av sitt ansvar, sette spørsmål ved problemet.

Det er også mulig at det senere kommer frem en rekke problemer som burde vært forutsett tidligere som risiko. Da blir prosjekteieren stilt til ansvar.

En fremtid der målene – og ikke metodene – styrer prosjektene

Som nevnt i innledningen, kaller både fremtiden og nåtiden på prosjekter som er langt mer målorienterte og dynamiske. Derfor er vi nødt til å være mer fokusert på ansvar og utdelegering av dette ansvaret. Med ansvar følger tillit.

Vi reduserer fokuset på å argumentere og bevise at man gjør og har gjort ting riktig, og øker i stedet fokuset på å gjøre de riktige tingene. Danske virksomheter og myndigheter har en lang tradisjon og konkurransefordel ved å arbeide med høy tillit og stor grad av delegering av arbeid.

Det faller også derfor naturlig å bringe samme måte en forretning drives på, inn i prosjektverdenen.

Artikkelen er opprinnelig publisert i det danske tidsskriftet Prosjektledelse (2018-1). Fritt oversatt til norsk desember 2018.