Kom godt i gang med programmet

Én av våre teorier i Peak Consulting Group er at flere prosjekter burde kjøres som et program.

Det er ikke ukjent at en organisasjon har mange parallelle, delvis konkurrerende prosjekter, som alle har betydning for realiseringen av strategiske mål. Organisasjonen jobber kanskje med å skape en ”utenfra-inn”-kultur, hvor kunders – fremfor enheters – behov skal dirigere organisasjonens prosesser. Det kan være ett eller flere IT-prosjekter, et utdannelsesprogram for medarbeiderne, flere seminarer for lederne, analyser av arbeidsflyt osv.

Men uten en felles organisasjon og ledelse av de mange initiativer risikerer organisasjonen at hvert prosjekt suboptimerer og fokuserer på de gamle prosjektkriteriene – tid, ressurser og mål. Programmet behøver ikke å være kjempestort, men samler de prosjektene som leverer nødvendig inputs til den samlede forandringen – inklusive en rekke forandringsaktiviteter. 

Hvordan komme i gang?

I Peak brainstormet, strukturerte og prioriterte ti konsulenter deres erfaring på området og kom frem til denne listen:

1. Få styr på formålet og sikre forankring

Programmer er styrt av strategiske mål. Formålet kan gjøres klart med en skarp Programmer er styrt av strategiske mål. Formålet kan gjøres klart med en skarp, men ikke kompromissøkende, visjon og med et målbilde (“blueprint”), som beskriver hvordan virkeligheten vil se ut når programmet er gjennomført, samt klare og validerte gevinster ved å oppnå målbildet. Husk også ulempene eller de negative gevinstene – for det er bl.a. dem som vil gi programmet de store utfordringene underveis.

Visjon, blueprint, gevinster og negative gevinster skal ikke formuleres i elfenbenstårnet eller hos programledelsen.

Mandatet og oppbakkingen skal sikres fra topp til bunn. Bygg relasjoner til alle de relevante interessentene – og ”finn så sponsoren”. Sponsoren er den personen som forstår nødvendigheten, som kan se koblingen til organisasjonens fremtid, og som sikrer ressursene til programmet.

Ledelsen skal være forankret i toppen og sikre forpliktende forandringer på tvers av organisasjonen. Selv om det er toppledelsesorientering i programmer er det også viktig at den delen av organisasjonen som blir berørt av forandringene – eller mer presist skal levere forandringene – er involvert. Det gjelder helt ned til de frontmedarbeiderne som har kundekontakt og leverer den daglige drift. De har vesentlig kunnskap og legitime interesser.

2. Få rammene på plass

Å etablere et program er også å bygge opp en ny organisasjon – en programorganisasjon. Etablere felles lokaler – fysiske felles rammer. Hent inspirasjon utenfra med programgruppen og sett programmet i gang med et kick-off internat. Det er viktig at programdeltagerne bygger personlige relasjoner til hverandre. Gode team består av mennesker som kan samarbeide. Deretter skal det bygges opp rutiner og systemer for rapportering, møtekalender og mer. Alt det som skaper rammer innenfor der initiativene kan utfolde seg. 

3. Etablere god koordinasjon

Programmer er ofte komplekse innad og ikke minst utad. Derfor er koordinasjon en avgjørende faktor.

• Etabler prosesser og god adferd for koordinering mellom prosjektene. Når skal det skje og hvordan?
• Etabler også rutiner for koordinasjon med toppledelsen og andre forandringsinitiativer. Verden står ikke stille utenfor programmet. 

4. Tenk stort – start smått

Det fjerde rådet er kanskje litt overraskende – sett i lys av de forrige rådene. Start smått. Start på et enkeltområde eller med et pilotforsøk.

Programmet som forsøker å bre leveranser og forandringer utover hele organisasjonen, tar en stor risiko for at organisasjonen ikke er parat, og at kompleksiteten vokser programmet over hodet.