Sådan undgår du strategisk dødvande

Tag temperaturen på jeres strategiimplementering med 4 essentielle spørgsmål

Strategien er lagt, resultaterne kommunikeret både internt og eksternt og implementeringen er lagt til eksekvering hos udvalgte ledere, der straks skrider til værks. Alt er klar – hvad kan gå galt?

Initiativet får vokseværk

Efter 6 måneder er organisationen stadig i planlægningsfasen. Implementeringen har nemlig udviklet sig til en programorganisering for at kunne imødekomme den fulde strategiske forandring. Det betyder bl.a. nye justerede processer, reorganisering, nye kompetencer, nye informationsflow og understøttende it-løsninger. Dette er også tilfældet 1 helt år inde, da man har indset, at de mange tiltag gør, at det vil tage længere til at realisere gevinsterne end oprindelig forventet. Med andre ord: Strategiimplementeringen står stille.

Kun en tåbe frygter ikke implementering af strategier

Ledelsen er bekymret. Der er nemlig en reel risiko for, at de ikke kan levere i forhold til markedets forventninger. En velovervejet beslutning bliver taget om at allokere de bedste medarbejde, de bedste eksterne rådgivere og konsulenter og lægge dem ind i et selvstændigt program. Det skaber fokus på opgaven, og så kan resultatet løbende forankres i organisationen, når programmet er til ende. Vi er nu 2 år inde, og der hersker en stemning af desperation. Øvrige projekter er forsinkede, medarbejdere arbejder over og underbemandingen er total. Dygtige medarbejdere søger væk eller går ned med stress og arbejdstilfredsheden har aldrig været lavere. Organisationen har desuden tabt markedsandel og er ikke i stand til at tilpasse sig nye efterspørgsler. Med den ambitiøse og længe ventede strategiimplementering er organisationen således endt med at skyde sig selv i foden.

Foregrib kaos med disse 4 forholdsregler

Skal ledelsen lukke programmet og fokusere på at komme tilbage på sporet, eller skal de gå all in på strategien og fortsætte ufortrødent? Svaret er ingen af delene. Selvom den givne case er fiktiv, baserer den sig på observationer på tværs af organisationer, der har gennemført uhensigtsmæssig strategiimplementering. I stedet for at kaste sig hovedkulds ud i det, burde ledelsen have stillet sig selv 4 essentielle spørgsmål:

1. Er strategien for overambitiøs?

Overvej, om strategien tager højde for organisationens kompetencer og modenhed inden for håndtering og levering af programmer. Hvis det ikke er tilfældet, så start med at opbygge kompetencerne på alle organisationsniveauer, så I sikrer en realistisk planlægning.

2. Har I den nødvendige forandringskapacitet?

I for mange tilfælde sker det, at forretningen ikke er forberedt på at modtage de nye projektleverancer – hverken kompetence- eller ressourcemæssigt. Der sker også det vi kalder projektforstoppelse: Når flere projekter skal levere til den samme basisenhed samtidigt. Sørg for at balancere jeres plan ud fra mængden af projekter, der skal ramme de samme medarbejdere, men også ift. disse medarbejderes forandringskapacitet og enhedens driftrytme.

3. Har I sat tydelige mål?

Det er ikke nok, at organiseringen, processerne og systemerne er på plads. De skal også bruges effektivt og forankres og adapteres i organisationen. Det kræver, at visionen for strategien er kommunikeret klart ud, så medarbejderne kan se sig selv i den. Forandringsledelse skal ligeledes spille en kontinueerlig rolle gennem hele programmet, særligt omkring idriftsættelse og forankring af nye arbejdsgange.

4. Er I (helt) ærlige over for jer selv?

En super dygtig og effektiv driftsorganisation er ikke nødvendigvis kapabel til at indgå i hverken programmers gennemførelsesregime eller i implementering og forandringsaktiviteter. Spørg jer selv, om der i ledelsen er tilstrækkelig indsigt i egne styrker og eventuelle svagheder – herunder den tid og energi der er til stede for at være en synlig leder af forandringer under hele implementeringsperioden. Hvis I erkender, at der er behov for kompetenceudvikling, så iværksæt denne i de implicerede enheder.

Få kompetencerne på et kursus

Organisationer, der lykkes med at gennemføre strategiske initiativer i form at større projekter eller programmer, har haft stor glæde af principperne og inspiration fra Best Practices som fx

Change Management Foundation: Succesfuld organisatorisk implementering af forandringer.

Managing Succesful Programmes®: Tilgange og værktøjer til håndtering af programmer.

Managing Benefits Foundation E-learning: Tilgange og værktøjer til at opstille realistiske business cases og værktøjer til efterfølgende måling og realisering.