Spotify-modellen i en nøddeskal

Spotify-modellen peger mod en fremtid med mere fokus på selvledelse, tværfaglighed og innovation. Det gør den til et yderst relevant løsning, når vi snakker agilitet. Men hvad er Spotify-modellen egentligt, og hvorfor er det en god ide at have dette alternativ in mente, hvis du pønser på at igangsætte en agil transformation?

På overfladen kan det godt lyde afskrækkende med tribes, squads, chapters og guilds. Men med Spotify-modellen får I faktisk et simpelt rammeværktøj med mere plads til innovation og frihed under ansvar, end man finder i lignende rammeværktøjer som fx SAFe. Lær modellen bedre at kende, og bliv klogere på, hvordan den kan styrke både arbejdsglæde og forretning. 

Hvad er det nye ved Spotify-modellen?

Måske ved du allerede, at Spotify er en svensk musiktjeneste, der siden 2008 har leveret et fast abonnement med fri adgang til alverdens musik. Men hvad der er endnu mere interessant, er den kultur og den måde, som de arbejder internt i Spotify.

Modellen er i virkeligheden dybt menneskecentreret og adskiller sig fra den traditionelle command og control tilgang ved at lægge vægt på autonomi, motivation og ikke mindst sjov. I hjertet af Spotify-modellen ligger en moden forståelse af, at autonomi ikke er det modsatte af alignment, men at de to betinger hinanden.

Den, som forstår at levere et stærkt hvorfor, har også flere frihedsgrader til at lade medarbejdende eje løsningens hvordan uden ekstra administration eller omkostninger. Mantraet lyder: tightly aligned loosly coupled. På jævnt dansk kan det oversættes til ”frihed under ansvar”. Det gør det til en stærk metode til både at udnytte det enorme potentiale, der ligger i vidensarbejdere, men også til at motivere den enkelte og skabe rum for innovation og idégenerering.

Det handler om tværfaglighed

Nøglen til at forstå Spotify-modellen er først og fremmest at tænke i tværfaglighed og krydsfunktionelle hold. Frem for at samle medarbejderne i hold bestående af identiske fagligheder, sammensætter man dem på en måde, så forskellige fagligheder er repræsenteret. Disse sammensætninger kaldes squads. Et squad består typisk af op til 8 personer med fagligheder fordelt på fx developer, QA, UX designer, subject matter expert etc. Squadet bestemmer selv, hvordan de prioriterer og løser deres opgaver, men selvfølgelig inden for en ramme, som er bestemt af deres mission og det produkt, der skal udvikles.

Missionen ejes af en produktejer, som arbejder på lige fod med resten af squadet og repræsenterer forretningen. Til at coache og facilitere hvert squad er der en scrum master eller agile coach tilknyttet. En samling af sqauds kalder man for en tribe. En tribe består typisk af op til 150 medarbejdere som arbejder i samme domæne eller på samme opgave, men i forskellige squads med individuelle missioner.

I stedet for afdelinger, samles de forskellige fagligheder i såkaldte chapters, der styres af en chapter lead. Et chapter kan fx samle alle UX designere på tværs af de forskellige squads i en tribe. Chapter lead fungerer som en slags linjeleder på tværs af medlemmernes squads, men har først og fremmest ansvaret for fagligheden og arbejder også selv i et hold på lige fod med de andre squadmedlemmer. Endelig findes også guilds. Disse fungerer som midlertidige interessegrupper på tværs af både squads, chapters og tribes og kan tilpasses alt efter det aktuelle behov.

Chapters (venstre) samler de forskellige fagligheder på tværs af de forskellige squads og tribes. Det kan fx være et design chapter, der udelukkende består af designere. Men medlemmerne i et desgin chapter er også fordelt ud på forskellige squads (højre), hvor de fungerer som eneste designer i et hold, der også består af udviklere, UX’ere etc.

Beslutninger skal tages af dem, der ved noget om det

Udover at gentænke sammensætningen af teams opstiller Spotify-modellen også nye metoder til produktudvikling med den agile tilgang om ”working software over comprehensive documentation”. Teknikken er overraskende simpel, men kræver selvdisciplin. Det består simpelthen af at vise sit færdige arbejde med jævne mellemrum i stedet for at tracke gennem den typiske ”PowerPoint rapportering”, hvor interne værdistrømme risikerer at organisere sig efter det interne hierarki frem for kundernes behov. Spotifys model er dermed et forsøg på en decentral styring, som forsøger at flytte beslutningskraften hen til dem, der rent faktisk har informationen frem for dem, der sidder i topledelsen.

Når vi organiserer os således, skal information altså ikke igennem flere hierarkiske lag og forældes i en rapport, før det ender hos direktøren. Derimod kan fremdrift trackes som færdigt arbejde (eller working‐software, når det gælder IT), som ville kunne udgives direkte til en intern eller ekstern kunde. De for nogen skræmmende labels som squads og tribes er ikke bare nye ord for et kontor eller en afdeling, men har specifik og teknisk definition, som understøtter informationsstrømmen ud til brugeren i stedet for at organisere sig i faglige siloer.

Hvorfor er det vigtigt?

Med Spotify-modellen ser vi endnu en knopskydning på en overordnet trend, der gør op med det regelbundne arbejdsliv og i stigende grad sætter fokus på motivation, engagement og selvledelse. På godt og ondt er ideen om firmaets mand udskiftet med en proaktiv og tværfaglig medarbejder. Og det har ikke ”bare” en positiv effekt på arbejdsglæden. Noget tyder på, at vi er nødt til at tilslutte os trends som denne, hvis vi vil tjene penge i fremtiden.

Ifølge BCG er der nemlig en stærk sammenhæng mellem de tunge hierarkiske strukturer og den nedsatte produktivitet i Vesten. Og det er på trods af den enorme teknologiske vækst, som vi har haft gennem mange år. Spotify og andre virksomheder som fx Netflix, der tør eksperimentere og fjerne regler og dogmer for at få mere med mindre, giver et bud på hvordan, vi løser denne krise.

Skal innovation og produktivitet gå hånd i hånd i jeres fremtidige forretningsmodel, kan Spotify-modellen derfor være et væsentligt værktøj at tage i brug i din organisation.