Sådan skaber I overblik i it-systemportefølje

For at sikre en effektiv, opdateret og vedligeholdt it-systemportefølje er første skridt at få et internt overblik over it-systemlandskabet. Læs, hvordan Styrelsen for It og Læring gik til opgaven her.

Alle statslige myndigheder med årlige it-omkostninger på 30 mio. og/eller samfundskritiske it-systemer har eller vil komme igennem review og rådgivning ved Statens it-råd. Både i private og offentlige organisationer kan vi lære af denne proces, da brugen af it-systemer vil få fortsat større forretningsmæssig betydning i fremtiden. På Peaks lederseminar om styring af it-systemportefølje, delte kontorchef i Styrelsen for It og Læring (STIL), Klaus Østergård Jensen, ud af sine erfaringer med it-reviewet og gav gode råd til, hvordan man skaber det indledende overblik i egen it-systemportefølje.

Skal vi hjælpe jer med forberedelserne til review ved Statens It-råd?

Det tager tid​ – men det betaler sig

Med 300 ansatte og et årligt budget på 450 mio. kr. driver Styrelsen for It og Læring 80 produkter og 25 støttesystemer i Børne- og Undervisningsministeriet. Der er med andre ord rigeligt med materiale at gå til, når det handler om at skabe et overblik. Og det tog da også på den gode side af et år at hive alt op af skufferne, vende og dreje det for til sidst at foretage de nødvendige prioriteringer i kortlægningen af it-systemportefølje.

Ikke desto mindre var arbejdet nødvendigt for, at STIL kunne klargøre sig til det review, der sikrede dem stor ros i vurderingen fra Statens It-råd.

Brug STILs metode til at sikre governance

Tid er ikke det eneste, der er på spil i kortlægningen og prioriteringen af it-systemer. For med 300 ansatte vil der unægteligt være modsatrettede interesserer, subjektivitet og delte meninger i kritikalitetsvurderingerne. Samtidig er der kunsten at kunne bevare overblikket, når først man har fået etableret det. For at sikre objektivitet og governance i it-systemportefølje, benyttede STIL sig derfor af 3 essentielle tiltag: 

1. En topstyret proces sikrer sammenhængende overblik

STIL nedsatte et centralt team på 4-5 nøglemedarbejdere med tværgående viden om både systemer og organisationen. Teamets opgave var at vurdere og score alle systemerne i porteføljen.

Scoringen baserede sig på parametre som sikkerhed, teknisk gæld og forretningskritikalitet. Ved at bruge ét fokuseret team, sikrede STIL en ensartet og objektiv scoring. Dermed eliminerede de potentielle subjektive interesser i at score overdrevet lavt eller højt.  Samtlige systemer blev scoret uanset deres størrelse og kritikalitet, så der ikke var nogen blinde vinkler.

2. Batterimodellen belyser kritikalitet og ressourcebrug

Et essentielt værktøj for STIL var den såkaldte ”batterimodel”. Her blev det enkelte system vurderet ud fra, hvor kritisk et potentielt nedbrud ville være:

A: Nedbrud eller fejl fører til mindre ulemper for brugerne

A+: Nedbrud eller fejl vil have følgevirkninger, men opgaven kan udføres senere

A++: Nedbrud eller fejl vil have alvorlige følgevirkninger

A+++: Nedbrud og fejl vil have alvorlige følgevirkninger og uopretteligt svigt samt være uacceptabelt ressourcekrævende at genoprette.

Dette gav et overblik over, hvilke systemer der var mest kritiske for forretningen, og hvor stor en del af de økonomiske bevillinger, de hver især brugte. Fx viste det sig, at de mest kritiske systemer udgør ca. 30% af porteføljen, målt på antal, men de står for 2/3 af budgettet.

3. Gør systemlisten til bevillingsliste

For at fastholde systemoverblikket løbende indførte STIL en indbygget governance i det fortsatte arbejde.

Den gik i korte træk ud på, at et system kun kunne modtage bevillinger, hvis det blev sat på systemlisten.

Dette fungerede som en effektiv motivator til, at alle nye systemer blev indrapporteret og vurderet, så systemlisten hele tiden er opdateret og prioriteret.  For at sikre, at STIL fortsat bevarer overblikket og foretager de rigtige prioriteringer, bliver listen og systemernes scoringer genbesøgt en gang om året.

Det handler ikke kun om Statens It-råd

Udover at være første skridt til et succesfuldt review hos Statens It-råd, gav kortlægningen også STIL en stor gevinst internt. 

Alt i alt satte processen et gevaldigt skub i STILs professionalisering af systemporteføljestyringen, og har skabt synlighed og prioritering af området. Det betyder, at STIL nu har en klar proces for både nye og gamle it-systemer, samt dokumentation heraf. På den måde sikrer de sig mod ny teknisk gæld og skjulte eller personafhængige systemer. De to vigtigste ting STIL tog med sig fra processen var dog:

• At skabe en kobling til det politiske, ved at få it-modernisering med i reform-arbejdet.
• At holde processen levende, ved at slå ned på alternative skuffe-lister og smuthuller i porteføljestyringen.