Sådan driver du transformationer i en (kompleks) offentlig organisation

De fleste forandringer er komplekse. Men der er grund til at være imponeret over den omorganisering, Forsvarsministeriet har bedrevet i etableringen af en reorganisering af deres forsyningskæde. Læs, hvordan deres indsats sikrede dem Den Danske Supply Chain Pris 2019, og bliv inspireret til, hvordan I kan drive transformationer i din organisation.

Omorganisering og etablering af en professionelt drevet supply chain kræver en ambitiøs, struktureret og håndteringsparat tilgang. For Forsvaret betød det at organisere forandringer som et reelt program med et dedikeret PMO. Det var bl.a. den tilgang, der var med til at sikre Den Danske Supply Chain Pris 2019 fra effektivitet.dk. Peaks var med på frontlinjen, da vores konsulent som leder af PMO’et stod for at sikre governance og styring fra etablering af programmet, via gennemførelse og til afslutning og overdragelse. Bliv klogere på vores tilgang og metode herunder.  

Hvorfor var en omorganisering nødvendig?

Det var en rapport fra Rigsrevisionen, der i 2015 satte forsyningskæden på dagsordenen. Suppleret af en intern analyse blev det konkluderet, at Forsvaret manglede et bedre overordnet styringsgrundlag og sammenhæng mellem indkøb, lager og forbrug. Den konklusion resulterede i beslutningen om en omorganisering med tre overordnede mål:

• En øget kapacitets- og materieltilgængelighed
• Hurtigere og mere effektiv forsyning
• Optimalt dimensionerede beholdninger

Men hvordan forholder man sig til en omorganisering af 800.000 varenumre og 950 medarbejdere på et geografisk område, der dækker fra Arktis til Afrika? Første skridt er at anerkende, at når man arbejder med sådan en organisatorisk kompleksitet, er det nødvendigt at se indsatsen som et reelt forandringsprogram.

Der er langt fra teori til praksis

Ifølge programchef Kim Astrup Jensen var udfordringen for Forsvaret, at de manglede erfaring og know how på området. Da der aldrig havde været et programkontor i FMI før 2015, var der simpelthen behov for en bannerfører, der kunne sætte retning og sikre governance i hele programmet. Dette blev Peaks konsulenter, der som udefrakommende kunne bidrage med den nødvendige best practice.

”Det at have en ’vagthund’ der udfordrede mig på det, jeg sagde, har gjort resultatet langt bedre,” siger Kim Astrup. ”En inhouse løsning havde måske ikke prioriteret de rigtige opgaver, ikke sikret fyldestgørende dokumentation, eller vi havde måske trådt forkert, pga. manglende erfaring.” For selvom processen bestemt har været udfordrende på nogle tidspunkter, har den været med til at sikre, at der blev truffet de rigtige beslutninger gennem hele forløbstiden. Det skyldes blandt andet, at 4 essentielle principper blev overholdt:

1. Etablér programorganisationen

Først og fremmest skal der fastsættes nogle rammer og vilkår for opgaveløsningen. Et tæt samarbejde mellem projekterne, der udvikler løsninger og de dele af forretningen, som skal anvende dem, er nødvendigt. Og så er der det faktum, at organisationen naturligvis forventer at høste væsentlige gevinster, der står mål med investeringen. Det kalder på en decideret programorganisering. En programorganisation består typisk af en programbestyrelse, en programstyregruppe, programleder, programchef og forandringsleder. Samt naturligvis et programkontor, som etablerer og sikrer governance, yder styringssupport og ledelsesstøtte til programmets projekter og programledelse, holder styr på programmets data, aftaler, forventninger osv. Programkontoret fungerer som programmets ”Information”, og sikrer, at beslutninger bliver taget på kvalificeret grundlag (”informed decisionmaking”) på ledelsesniveau. 

2. Læg en fleksibel programplan

Den gode programplan skal lægges på et fundament af data. På den måde kan I løbende prioritere hvilke områder, der har de største behov, og hvor der er basis for de største gevinster. Samtidig skal planen være tilpas åben for eventuelle ændringer, der opstår i takt med, at I undervejs får ny viden. Planlægning skal ses som en proces, der gør alle involverede klogere på opgaverne. Selve planen er et output fra planlægningsprocessen, som gør os i stand til at komme videre med opgaverne, men planlægningsprocessen skal gentages og planen skal opdateres – det er en iterativ bevægelse igennem hele programmet. Programmer bør gennemføres i tidsafgrænsede ”bølger” og hver bølge skal producere leverancer og løsninger, der implementeres og skaber forandringer – små steps på vej mod organisationens end state.

For Forsvaret betød det, at programmet blev gennemført i seks bølger, hver bølge bestående f et antal projekter, som i øvrigt blev gennemført med anvendelse af en række agile teknikker.

3. Undervurdér ikke kompetenceudviklingen!

At etablere et udviklingsprogram baseret på best practices kræver unægteligt ressourcer. Både i form af tid og økonomi, men i den grad også i form af kompetente medarbejdere. Det stod klart for Forsvaret allerede tidligt i processen, at der var brug for yderligere faglig bredde og dybde til programmet. Det betød (udover et intensivt rekrutteringsforløb), at kompetenceudvikling af medarbejdere også blev et centralt omdrejningspunkt. Det sikrede de rigtige faglige kompetencer både inden for supply chain og indenfor projektledelse og programledelse.

4. Kommunikér meget og ofte, og etablér gode samarbejdsrelationer

Kommunikation og engagement er et kerneelement i forandringer. Uden involverende og anerkendende samarbejde kan det være svært at skabe den ønskede adfærdsændring og sikre det nødvendige forandringsengagement blandt medarbejdere og forretning. Det kan i sidste ende gøre overgangen til drift meget vanskelig. I Forsvaret var samarbejdet med forretningen forankret i et forum af ”forandringsagenter”, som var involveret i både planlægning, gennemførelse og evalueringer. Dette samarbejde med forandringsagenter blev suppleret af en intensiv informations- og kommunikationsindsats, der anvendte forskellige kanaler til forskellige formål:

• Nyhedsbreve
• Temaartikler
• Film
• Animationer
• Uddannelses- og introduktionvideoer

Dette blev suppleret af jævnlige præsentationer og dialogmøder på tjenestesteder rundt i landet.

”Kommunikation i en organisation som Forsvaret kan kun undervurderes. Du kan ikke regne med, at et opslag på intranettet eller én nyhedsmail kommer ud i alle grene af organisationen. Det kræver en dedikeret indsats.”

– Kim Astrup, programchef

Men virker det så?

Det korte svar er ja. Fra programmets indledende fase i 2015 til implementeringen i 2020 har Forsvaret nemlig opnået en række målbare resultater inden for den nedsatte strategi. Resultaterne dækker bl.a. over økonomiske gevinster, optimerede processer og øget opbakning fra ledelsen. Blandt disse fremhæver effektivitet.dk særligt fire resultater, der ligger til grund for overrækkelsen af Den Danske Supply Chain Pris:

• 25-30 % bedre leveringsevne på indgåede aftaler
• 75 % reduktion af gennemløbstiden for varebestillinger
• Lagerførte vare kan nu ved behov leveres dag til dag mod tidligere 7-9 dage.
• + 70 mio. kr. i årlige omkostningsbesparelser.

Desuden er det dommerkomitéens håb, at Forsvarets succesfulde transformation med best practice i program- og forandringsledelse vil være til inspiration for andre offentlige organisationer, der ønsker at drive transformationer.