Projektleder af udbudsprojekt

Har du prøvet det før; at lede et projekt, der skal gennemføre et udbud, men allerede inden I er kommet i gang, har alle de involverede parter en holdning til projektet?

Nogle giver udtryk for, at udbuddet bare er en kedelig papirøvelse før ”det rigtige projekt” og andre fortæller rædselshistorier om et udbudsprojekt, hvor det ene tog det andet, og udbuddet endte med at tage flere år.

Du noterer dig, at de midler, du vil bruge til at sikre et smertefrit udbud, involverer at skabe klarhed over det samlede projektforløb fra start til slut, herunder at sikre bevidsthed om, at de strategiske valg i udbudsprocessen har en afgørende betydning for implementeringsprojektet.

Førend du går i gang med at planlægge projektledelsen af projektet, kan det derfor være godt at vide, at ledelseskompleksiteten i et udbudsprojekt typisk er højest på følgende områder:

Projektressourcer og kompetencer

Er udbuddet ikke et ’standard-udbud’, hvor der indkøbes en vare, der er købt mange gange før, så kan selve organiseringen af projektet være kompleks. Hvis der skal indkøbes et nyt IT-system, der skal dække flere faggruppers behov for systemunderstøttelse, hvem bør du så have med i projektgruppen? Repræsentanter fra de forskellige brugergrupper, IT-arkitekter, proceskonsulenter, udbudsjurister, IT-sikkerhedsfolk med videre – listen over fagprofiler kan være lang.

Èn ting er faglige kompetencer, noget andet er at formulere indholdet af de enkelte udbudsbilag. Hvis projektgruppen har vanskeligt ved at formulere det, og at gruppere indholdet i udbudsmaterialet, så kan hjælp ude fra være en løsning.

Uanset hvordan du organiserer projektet, så husk, at nogen også skal holde styr på de mange forskellige udbudsdokumenter, herunder sikre en konsistens mellem dem – især hvis mange forfattere er i gang parallelt. Medmindre det (utilsigtet) bliver dig selv, der løfter den opgave?

Interessenthåndtering og slutprodukt

Slutproduktet i et udbudsprojekt er en underskrevet kontrakt med den leverandør, der har vundet udbuddet – så langt er alle interessenter forhåbentlig enige.

Det ses især ved tværfaglige IT-systemer, at der er et behov for en klar forventningsafstemning, som inkluderer alle interessentniveauer, i forhold til at finde kompromisser om kravenes formulering, arbejdsmetoder og ambitionsniveau.

Derfor er det vigtigt, at du tydeliggør, at kontrakten er styrende for implementeringsforløbet og ikke blot en papirøvelse. Det er især vigtigt i tilfælde af, at der opstår diskussion om, hvorvidt der skal stilles krav om én eller to ugentlige fremdriftsrapporter fra leverandøren. Det vil i så fald indebære, at projektgruppen aktivt skal tage stilling og ikke blot skrive to rapporter med den indstilling at ”så kan vi altid senere finde ud af, om vi reelt har brug for ugentlige rapporter”.

Det er nødvendigt, at du eksplicit forventningsafstemmer med alle projektdeltagere og øvrige interessenter og gør det klart, at projektet er en holdindsats, hvor alle skal være loyale over for udbudsmaterialet og de kompromisser, der er indgået undervejs.

Har projektet eksempelvis en referencegruppe, der har givet input til highlevel krav, som projektgruppen efterfølgende har viderebearbejdet, er det vigtigt at undgå, at referencegruppedeltageren undsiger projektet med en kommentar i stil med ”vi er da aldrig blevet spurgt om, om at faktura-knappen sidder i bunden af skærmen”.

Tidsramme for projektet

Et udbudsprojekt tager tid at gennemføre både i arbejds- og kalendertid. Der vil altid være en række udefra givne tidsfrister, som kan medføre et ”stop-go” projekt, hvor perioder med høj intensitet, såsom skrivning af udbudsmateriale afløses af perioder med lav intensitet eksempelvis en prækvalifikationsperiode.

I et forsøg på at accelerere processen kan der typisk blive skåret i den tid, som projektet selv er herre over, tid til markedsafdækning – og eller kravspecifikation, hvilket medfører at en deadline nås lige inden ferier eller helligdage, så de dage tæller med i de uger, som leverandørerne har krav på – også selvom, at kvaliteten af leverandørernes besvarelser må forventes at blive derefter.

Projektorganisering

Ofte er det en god idé at lade den projektgruppe, der har skrevet udbudsmaterialet, stå for evalueringen af tilbuddene og de øvrige aktiviteter frem mod kontraktunderskrivelsen, men det er ikke en naturlov. Hvis der eksempelvis skal gennemføres forhandlingsrunder, så kan du have behov for at justere i organiseringen. Har du også blik for organiseringen af implementeringsprojektet efter kontraktindgåelsen?

Hvad enten du selv eller en anden projektleder skal lede dette, så er der behov for at se fremad. Ofte er der kort kalenderafstand mellem kontraktindgåelsen og opstarten af implementeringsprojektet, og ofte er din projektgruppe både kalendermæssigt og mentalt fyldt op af aktiviteter i den sidste slutspurt frem mod kontraktunderskriften, og ingen kan overskue at tænke på den nye projektorganisering.

Her er det vigtigt, at du sørger for at være på forkant, så du har sikret, at implementeringsprojektet har varmet op og står parat i startboksen – klar til at overtage stafetten og dermed gennemføre implementeringsprojektet. Har du erfaring med at lede udbudsprojekter – og kunne du i den forbindelse tænke dig at dele viden over en kop kaffe, så hører jeg gerne fra dig.