Programkontoret: 15 bogstaver og utallige funktioner

Programkontor, PMO, filter, styringssmølf, ledelsens forlængede arm og pseudoleder eller bare Program Management Office.

Kært barn har mange navne. Det stod klart, da konsulenterne hos Peak Consulting Group var samlet for at diskutere – og blive klogere på de vigtigste opgaver for programkontoret.

Én enhed: mange funktioner

Organisationer er forskellige. Det samme gælder programkontorer, og blandt Peaks konsulenter synes to hovedpointer at gentage sig:

1. Programkontoret skal være det støttende organ, som sikrer koordinering, kontrol og fremdrift. Derudover skal programkontoret være en info-hub, hvorfra kommunikation kan gå i alle retninger både til ledelsen, samarbejdsrelationer og til igangværende projekter og porteføljen.
2. Programkontoret skal være et ledende organ, som sikrer en samlet fortælling om igangværende projekter og porteføljer til ledelsen, og som har dennes autorisering til også at udføre egentlig ledelse.

Programkontorets funktion er også at udføre og operationalisere ledelse. Hvad det indebærer varierer ofte. I nogle organisationer vil programkontoret primært påtage sig en styringsrolle, og i andre organisationer vil der i højere grad være tale om en ledelsesfunktion, hvis fornemmeste opgave er at understøtte ledelsen opadtil med det formål at sikre et overskueligt overblik til bestyrelsen.

Sikring af One Version of the Truth

I organisationer kan der eksistere mange idéer om, hvad formålet med de forskellige projekter er; hvad er målet, at de skal levere til? Her er programkontorets funktion at agere det samlende organ, som sikrer, at de forskellige antagelser synliggøres, så der er en fælles opfattelse af, hvordan porteføljen hænger sammen.

Programkontoret er med til at sikre den fælles fortælling ved at være stedet, hvor de forskellige projekter samles, og hvor man derfor kan få ”one version of the truth” – sandheden omkring målet med de forskellige projekter, som kører i programmet, og en stærk spiller i sikringen af, at der i organisationen ikke sker dobbeltarbejde, fordi de forskellige projekter ikke er informerede om hinandens arbejde.

Programmer forekommer aldrig i et vakuum, og den sandhed som PMO’et har fasttømret, skal derfor ikke blot gælde mellem de igangværende projekter og porteføljer. PMO’et skal være et sted, hvor folk på tværs af organisationen kan henvende sig for at få info om driften. Et sted, hvor der er et samlet overblik over, hvad der sker i alle afdelinger.

Værdien ligger i frustrationen”Hvorfor skal nogen bestemme de her processer?!” ”Ér det virkelig nødvendigt med rapportering?”

”Hvorfor skal nogen bestemme de her processer?!” ”Ér det virkelig nødvendigt med rapportering?”

Som PMO vil man ofte opleve, at det er de erfarne projektledere, som betvivler programkontoret mest, fordi det opleves som en distancering fra chefen og en unødig tilføjelse af ekstra dokumentering og administration.

Som medlem af programkontoret skaber det derfor også et stort pres, fordi man er nødt til at forstå nødvendigheden af eget arbejde. Når man som PMO har en kvalitetssikringsfunktion, er det vigtigt at have et klart overblik over, hvad de igangværende projekter laver samt en forklaringsbar beskrivelse af, hvorfor det pågældende arbejde er vigtigt for programmet som helhed.

Frustrationen, som kan opleves hos de garvede projektledere, skal derfor udnyttes til at styrke fortællingen om vigtigheden af det samlede program; som en anledning til at påpege og forklare, hvordan man med rapporteringen kan være med til at styrke den samlede organisation.

Programkontoret har altså flere funktioner, men vigtigst af alt er det med til at skabe et overblik i organisationen, der mindsker ressourcespild ved at sikre en rød tråd blandt de forskellige tiltag, der bliver foretaget i hele organisationen. Kært barn har mange navne – og når alt kommer til alt, er dette nok med til håndhævningen af dets betydning.