Hvordan styrker agilitet medarbejdertilfredshed?

Peak har udført Danmarks hidtil største agile undersøgelse. Vi har i den forbindelse lavet en artikelserie, hvor vi forholder os til de vigtigste pointer. Denne artikel er nummer fire i serien.

Ingen opgaver eller organisationer er ens. Vi fandt det derfor interessant at undersøge, hvilke overordnede mål og gevinster organisationerne søger, samt hvilke gevinster, der er realiseret som et resultat af agile best practices.

Styrkelse af forudsigelighed og medarbejdertilfredshed

Der findes en række gevinsttyper, der outperformer forventningerne.

Hvorvidt disse gevinster bevidst ikke er fundet vigtige af respondenterne er blevet nedprioriteret i forbindelse med etablering af målbilledet for anvendelse af agile best practices og/eller reelt har en (lille) størrelse, der gør dem irrelevante for respondenterne, svarer undersøgelsen ikke på.

En grundtanke i agile best practices er, at mennesker (individer) og mellemmenneskelige interaktioner (samarbejde) skal vægtes højere end processer og teknikker.

Praktisk betyder det, at specielt leveranceteams får en højere selvstændighed blandt andet ved uddelegering af større ansvar og beslutningskompetence.

Derudover har udviklings- og brugerressourcer en hyppigere og styrket dialog end, hvad der er normal praksis i de teams, der arbejder i traditionelle leveranceteams.

En øget dialog sikrer, at usikkerhed og brugerkrav afstemmes og håndteres på løbende basis. Netop disse forhold kan være medvirkende til, at nedenstående gevinster outperformer forventninger:

• Bedre medarbejdertilfredshed
• Reduktion i risikoeksponering
• Større gennemsigtighed ifm. gennemførsel af initiativer
• Bedre afstemning mellem IT og forretningen
• Bedre samarbejde og effektivitet i distribuerede teams

Ovenstående skal ikke tolkes som, at disse gevinster kommer pr. automatik i forbindelse med anvendelse af agile best practices.

Ovenstående indtræffer typisk, når der ud over udbredelsen af de agile best practices også er en stor erfaring med anvendelsen af samme.

Erfaringsniveauet er markant større på teamniveau end på program og/eller porteføljeniveau, hvad angår anvendelse af agile best practices, og det gælder både i Danmark og internationalt.

Hvad kendetegner de organisationer, der har succes med ovenstående

Generelt viser undersøgelsen, at realiseringen af disse gevinster er størst i organisationer, der anvender agile teams (f.eks. Scrum) i alle projekter.

Det kunne understøtte teorien om, at de skalerede agile metoder er svære at udføre for organisationerne modsat teams, der eksempelvis arbejder med Scrum, hvor der umiddelbar opleves større involvering, delegering m.m, hvilket i teorien fører til et større engagement og dermed større medarbejdertilfredshed.

• 10 % af respondenterne, der arbejder med agile skalerede metoder, oplever øget engagement
• 25 % af respondenterne, der arbejder med agile teams i alle projekter, oplever øget engagement
• 13 % af respondenterne, der arbejder delvist med agile metoder, oplever øget engagement

Afledt af ovenstående kan det konkluderes, at hvis man ønsker realisering af ovenstående gevinster, er Scrum og lignende agile team-metoder et godt valg.

Det betyder ikke, at skalerede metoder bør undgås, men at disse metoder kræver noget mere af organisationen.

Et af de mål, hvor der er en høj forventning (19% af respondenterne) til indfrielse, og hvor målet i følge respondenterne indfrier forventningerne (18,2% af respondenterne), er ”bedre evne til at håndtere og prioritere ændringer”. Af samme årsager som nævnt ovenfor giver den styrkede bemyndigelse af specielt leveranceteams en række fordele.

Den tætte dialog mellem brugerne og leverandørerne i et forum, hvor man i høj grad har mandat til at træffe beslutninger, også om eventuelle ændringer, er en betydelig gevinst i mange organisationer, hvor netop agile teams skal håndtere dynamiske og højkomplekse opgaver.