![Prosjekt- og programleder med erfaring fra finanssektoren](https://courses.emagine.dk/no/wp-content/uploads/sites/4/2021/12/DSC_0283-1024x683.jpg)
- Konsulenttjenester
- Caser
- Jobb og karriere
- Inspirasjon
Siste artikler
Siste hendelser
- Om Peak
Om peak
Nyeste medarbeider
Kom og få en kopp kaffe
Jobb og karriere
Nyeste stillinger
Siste artikler
Siste hendelser
Om peak
Nyeste medarbeider
Kom og få en kopp kaffe
Artikler Strategisk dødvann – slik unngår du det!
Etter et halvt år tok ledelsen en gjennomgang av fremdriften på gjennomføringen av den nye strategien, der meldingen var at planleggingsfasen var i full gang. Organiseringen rundt implementeringen av strategien hadde på dette tidspunkt tatt form som et program for å adressere den fulle strategiske endringen. Dette medførte blant annet nye og justerte prosesser, reorganisering, nye kompetanser, ny informasjonsflyt og understøttende IT-løsninger.
Ett år var nå gått, og ledelsen tok på ny en gjennomgang av fremdriften, som fortsatt befant seg i planleggingsfasen og med en tilbakemelding om at det ville ta lenger tid å realisere gevinstene og resultatene enn opprinnelig forventet. Årsakene som ble gitt var at aktiviteter av denne størrelsen krevde nøye planlegging, samt at virksomheten ikke var vant til å gjennomføre endringer av dette omfanget. Dessuten hadde ikke prosjekt- og IT-avdelingen tilstrekkelig kapasitet den kommende tiden til å engasjere seg, pga. allerede pågående forretningsprosjekter, samt IT forvaltning.
Ledelsen ble på dette tidspunktet bekymret, da de innså at risikoen for ikke å kunne levere i henhold til markedets forventninger var stor. De valgte å ta en veloverveiet beslutning, med fokus på å skape kapasitet og få med de rette kompetansene; ”vi tar de beste ansatte, de beste eksterne rådgivere og konsulenter vi kan finne, og legger dem inn i et program som blir en separat enhet på siden av vår eksisterende organisasjon. På den måten kan de fokusere på oppgaven, og når programmet er fullført, kan vi ta de nye prosessene og kompetansene vi har bygget opp, og forankre dem i vår organisasjon”.
Det var nå gått sammenlagt halvannet år. Fordi de beste ansatte fra forretningen, prosjektavdelingen og IT var prioritert til programmet, begynte dette å påvirke og slite på organisasjonen; de prosjektene som skulle holde på og tiltrekke nye kunder, var forsinket eller ble ikke prioritert, ansatte var nødt til å arbeide overtid da det var færre personer til å håndtere de samme oppgavene.
Dette ble løpende fulgt opp av programmet, som nå kunne melde at de var i full gang med planlegging. Det hersket nå en stemning av desperasjon, for virksomheten var nå skremmende nære på å være to år inne i gjennomføringen av strategien, hvor det fortsatt var forventninger om både høyere omsetning og forbedret resultat – det måtte gjøres noe nå.
Ledelsen tok nå (enda) en drastisk beslutning: å optimalisere den nåværende virksomheten ved å kutte en rekke stillinger bort, med en forventning om at resultatet ville være synlig innen utgangen av året.
To år er gått siden lanseringen av, og kommunikasjonen rundt strategien, ble gjort. Virksomheten har begynt å tape markedsandeler til eksisterende konkurrenter, fordi forretningen ikke er i stand til å tilpasse seg og tilby nye produkter. Dette skyldes at prosjektressursene har vært prioritert til andre formål.
Kostnadstiltakene er gjennomført, men selv om det er reduserte lønnskostnader, har kostnadene til eksterne vikarer og konsulenter steget. Dyktige medarbeidere har søkt seg vekk fra virksomheten, andre er sykemeldt på grunn av stress, og jobbtilfredsheten har aldri vært dårligere.
Virksomhetens ledelse står overfor et valg: skal de avslutte programmet og fokusere på en rekke kortsiktige initiativer for å komme tilbake på sporet, eller gå ’all in’ på strategien og fortsette uanfektet – og fortsette dødsspiralen.
Kan du gjette hvem det er?
Kanskje minner historien om en virksomhet du kjenner til, men det er kun en historie basert på observasjoner på tvers av en rekke virksomheter, som har gjennomført lite hensiktsmessige strategier. Som følge av dette har virksomhetene endt med å ta noen store valg, som har medført store konsekvenser for deres ansatte og tilsvarende for mulighetene for fremtidig forretningssuksess.
Men hvordan har det kommet så langt?
Vi har en rekke erfaringer som organisasjonen bør overveie før en beslutning om organisering og utførelse av strategiske aktiviteter tas:
Organisasjoner som lykkes med å gjennomføre strategiske initiativer i form av større prosjekter eller programmer, har hatt stor glede av prinsippene og inspirasjon fra beste praksis slik som:
Kontakt oss
Peak Consulting Group A/S
Schweigaards gate 16 I 0191 Oslo
Tlf: +47 916 74 018
[email protected]
Copyright 2021 | Opphavsrettigheter og varemerker | Personvern