Men er det en gevinst i sig selv?\u00a0Lad os sige, at vi nu kan udbetale med de halve ressourcer efter projektet er gennemf\u00f8rt.\u00a0Er det s\u00e5 en gevinst i sig selv? Svaret er nej, og det har mere end akademisk interesse, at forst\u00e5 hvorfor.<\/p>\n\n\n\n
Hvis vi kan l\u00f8se en opgave med de halve ressourcer er mellemledere og medarbejdere f\u00f8rst og fremmest optaget af, hvad der skal ske med dem bagefter!<\/em><\/p>\n\n\n\n Skal der ske fyringer, omrokeringer, omorganisering eller f\u00e5r vi bare mere tid til vores arbejde? Hvis ikke der er svar p\u00e5 det sp\u00f8rgsm\u00e5l, skaber det uro og manglende fokus p\u00e5 selve forandringen.<\/p>\n\n\n\n Forestil dig et eksempel, hvor et initiativ har til form\u00e5l at sikre, at data kan deles mere effektivt i organisationen, eller med eksterne.<\/p>\n\n\n\n M\u00e5ske bruger man f\u00f8r initiativet 10% af sin arbejdstid p\u00e5 at dele data og forventer at kunne reducere det til kun 2%. Klassisk effektivisering. Men hvad er gevinsten?<\/p>\n\n\n\n Nedenfor ses forskellige typer gevinster – og det er \u00e5benlyst, at det betyder en hel del for mellemledere og medarbejdere, hvilken gevinst der sigtes efter i den givne effektivisering, og hvordan den realiseres.<\/p>\n\n\n\n M\u00e5ske fordi de samlede udgifter skal ned, eller bestyrelsen vil prioritere ressourcerne et andet sted. Det kr\u00e6ver at den gevinstansvarlige chef har en klar strategi, for hvordan gevinsten realiseres \u2013 og ved fyringer, naturlig afgang eller m\u00e5ske ved at overfl\u00f8dig arbejdskraft omrokeres til andre ledige stillinger i organisationen. Den slags har der v\u00e6ret en del af i \u00e5rene efter finanskrisen i kommuner og statslige organisationer<\/p>\n\n\n\n Det har v\u00e6ret tilf\u00e6ldet for sundhedssektoren i regionerne og \u00e6ldresektoren i kommunerne, som f\u00f8lge af aldringen af befolkningen. De samme h\u00e6nder skal h\u00e5ndtere flere kunder\/brugere. For den gevinstansvarlige chef handler det nu om at iv\u00e6rks\u00e6tte nye visitationsnormer, vagtplaner, opgavefordelingsrutiner m.v. for medarbejderne.<\/p>\n\n\n\n Det betyder, at organisationen fx kan tage 20 pct. flere opgaver ind, for fx en v\u00e6kst p\u00e5 kun 2 pct. i personaleressourcer. Faktisk er det ogs\u00e5 set i sygehusv\u00e6senet og i \u00e6ldresektoren i kommunerne. Den gevinstansvarlige chef skal nu, udover at iv\u00e6rks\u00e6tte nye fordelinger, ogs\u00e5 stadig rekruttere personale. Igen en v\u00e6sensforskellig situation for personalet og for chefen.<\/p>\n\n\n\n M\u00e5ske har der v\u00e6ret udfordringer med service, for mange fejl, for d\u00e5rlige resultater m.v. I stedet for at ans\u00e6tte nyt personale, anvendes den frigivne tid fra effektiviseringsprojektet til at styrke de opgaver, der skaber kvaliteten.<\/p>\n\n\n\n Jeg h\u00f8rte fx den strategi for nogle \u00e5r siden af en direkt\u00f8r, der jagtede spildtid i jobcenteret, for at f\u00f8re den over i de v\u00e6rdiskabende samtaler mellem ledige og konsulenter. Det er vigtigt at \u201ckvalitet\u201d ikke blive et gummibegreb. Kvalitet er liges\u00e5 h\u00e5ndgribeligt som penge i kassen, men det er ikke sikkert chefer og medarbejdere har samme definition. Det er s\u00e5 et helt andet problem, der ogs\u00e5 skal l\u00f8ses. Hvordan kan man lave et godt stykke arbejde, hvis man ikke ved hvad et godt stykke arbejde er?<\/p>\n\n\n\n Det kan v\u00e6re at trivselsrapporterne, gennem et stykke tid, har vist et oplevet for h\u00f8jt arbejdspres, efter en l\u00e6ngere tids v\u00e6kst i opgaver, uden at der er taget tilstr\u00e6kkelige initiativer til at reducere arbejdspresset. Den gevinstansvarlige chef skal s\u00e5, som chefen under pkt 2, iv\u00e6rks\u00e6tte nye visitationsnormer, vagtplaner, opgavefordelingsrutiner m.v. for medarbejderne.<\/p>\n\n\n\n Pointen med denne korte artikel har v\u00e6ret at appellere til mere pr\u00e6cision og opm\u00e6rksomhed p\u00e5 den s\u00e5kaldte \u201ceffektiviseringsgevinst\u201d, fordi det er s\u00e5 vigtigt for forandringerne, at der er klarhed i organisationen i forhold til, hvordan den bruges. M\u00e5ske er det en af de faktorer, der g\u00f8r gevinstrealisering og effektivisering s\u00e5 vanskelig \u2013 der mangler erfaring og m\u00e5ske ogs\u00e5 interesse i at v\u00e6re pr\u00e6cis.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mange offentlige\u00a0projekter\u00a0har til form\u00e5l at f\u00e5 effektiviseret et opgaveomr\u00e5de. Men er det en gevinst i sig selv?\u00a0Lad os sige, at vi nu kan udbetale med de halve ressourcer efter projektet er gennemf\u00f8rt.\u00a0Er det s\u00e5 en gevinst i sig selv? Svaret er nej, og det har mere end akademisk interesse, at forst\u00e5 hvorfor. Hvis vi kan […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":3712,"parent":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[40,50],"tags":[],"samlet-kategori":[186,195],"yoast_head":"\nForskellige typer gevinster<\/h5>\n\n\n\n
1. Der skal spares penge p\u00e5 personale samlet set, til organisationens budget<\/h5>\n\n\n\n
2. Der skal l\u00f8ses flere opgaver for de samme ressourcer<\/h5>\n\n\n\n
En variant af 2\u2019eren er flere opgaver for en lavere v\u00e6kst i personaleressourcer end ellers<\/h5>\n\n\n\n
3. Det kan ogs\u00e5 v\u00e6re den frigivne tid skal bruges til at h\u00f8jne kvaliteten og medf\u00f8re effektivisering<\/h5>\n\n\n\n
4. Endelig kan det v\u00e6re, at den frigivne tid skal bruges til at\u00a0reducere arbejdspresset<\/em><\/h5>\n\n\n\n