{"id":4112,"date":"2021-09-01T13:22:47","date_gmt":"2021-09-01T11:22:47","guid":{"rendered":"http:\/\/10.10.10.220\/?p=4112"},"modified":"2023-03-12T10:32:31","modified_gmt":"2023-03-12T09:32:31","slug":"strategien-er-lagt-med-undgaelse-af-strategisk-dodvande","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/courses.emagine.dk\/dk\/strategien-er-lagt-med-undgaelse-af-strategisk-dodvande\/","title":{"rendered":"S\u00e5dan undg\u00e5r du strategisk d\u00f8dvande"},"content":{"rendered":"\n
Strategien er lagt, resultaterne kommunikeret b\u00e5de internt og eksternt og implementeringen er lagt til eksekvering hos udvalgte ledere, der straks skrider til v\u00e6rks. Alt er klar \u2013 hvad kan g\u00e5 galt?<\/p>\n\n\n\n
Efter 6 m\u00e5neder er organisationen stadig i planl\u00e6gningsfasen. Implementeringen har nemlig udviklet sig til en programorganisering for at kunne im\u00f8dekomme den fulde strategiske forandring. Det betyder bl.a. nye justerede processer, reorganisering, nye kompetencer, nye informationsflow og underst\u00f8ttende it-l\u00f8sninger. Dette er ogs\u00e5 tilf\u00e6ldet 1 helt \u00e5r inde, da man har indset, at de mange tiltag g\u00f8r, at det vil tage l\u00e6ngere til at realisere gevinsterne end oprindelig forventet. Med andre ord: Strategiimplementeringen st\u00e5r stille.<\/p>\n\n\n\n
Ledelsen er bekymret. Der er nemlig en reel risiko for, at de ikke kan levere i forhold til markedets forventninger. En velovervejet beslutning bliver taget om at allokere de bedste medarbejde, de bedste eksterne r\u00e5dgivere og konsulenter og l\u00e6gge dem ind i et selvst\u00e6ndigt program. Det skaber fokus p\u00e5 opgaven, og s\u00e5 kan resultatet l\u00f8bende forankres i organisationen, n\u00e5r programmet er til ende. Vi er nu 2 \u00e5r inde, og der hersker en stemning af desperation. \u00d8vrige projekter er forsinkede, medarbejdere arbejder over og underbemandingen er total. Dygtige medarbejdere s\u00f8ger v\u00e6k eller g\u00e5r ned med stress og arbejdstilfredsheden har aldrig v\u00e6ret lavere. Organisationen har desuden tabt markedsandel og er ikke i stand til at tilpasse sig nye eftersp\u00f8rgsler. Med den ambiti\u00f8se og l\u00e6nge ventede strategiimplementering er organisationen s\u00e5ledes endt med at skyde sig selv i foden.<\/p>\n\n\n\n
Skal ledelsen lukke programmet og fokusere p\u00e5 at komme tilbage p\u00e5 sporet, eller skal de g\u00e5 all in p\u00e5 strategien og forts\u00e6tte ufortr\u00f8dent? Svaret er ingen af delene. Selvom den givne case er fiktiv, baserer den sig p\u00e5 observationer p\u00e5 tv\u00e6rs af organisationer, der har gennemf\u00f8rt uhensigtsm\u00e6ssig strategiimplementering. I stedet for at kaste sig hovedkulds ud i det, burde ledelsen have stillet sig selv 4 essentielle sp\u00f8rgsm\u00e5l:<\/p>\n\n\n\n
Overvej, om strategien tager h\u00f8jde for organisationens kompetencer og modenhed inden for h\u00e5ndtering og levering af programmer. Hvis det ikke er tilf\u00e6ldet, s\u00e5 start med at opbygge kompetencerne p\u00e5 alle organisationsniveauer, s\u00e5 I sikrer en realistisk planl\u00e6gning.<\/p>\n\n\n\n
I for mange tilf\u00e6lde sker det, at forretningen ikke er forberedt p\u00e5 at modtage de nye projektleverancer \u2013 hverken kompetence- eller ressourcem\u00e6ssigt. Der sker ogs\u00e5 det vi kalder projektforstoppelse: N\u00e5r flere projekter skal levere til den samme basisenhed samtidigt. S\u00f8rg for at balancere jeres plan ud fra m\u00e6ngden af projekter, der skal ramme de samme medarbejdere, men ogs\u00e5 ift. disse medarbejderes forandringskapacitet og enhedens driftrytme.<\/p>\n\n\n\n
Det er ikke nok, at organiseringen, processerne og systemerne er p\u00e5 plads. De skal ogs\u00e5 bruges effektivt og forankres og adapteres i organisationen. Det kr\u00e6ver, at visionen for strategien er kommunikeret klart ud, s\u00e5 medarbejderne kan se sig selv i den. Forandringsledelse skal ligeledes spille en kontinueerlig rolle gennem hele programmet, s\u00e6rligt omkring idrifts\u00e6ttelse og forankring af nye arbejdsgange.<\/p>\n\n\n\n
En super dygtig og effektiv driftsorganisation er ikke n\u00f8dvendigvis kapabel til at indg\u00e5 i hverken programmers gennemf\u00f8relsesregime eller i implementering og forandringsaktiviteter. Sp\u00f8rg jer selv, om der i ledelsen er tilstr\u00e6kkelig indsigt i egne styrker og eventuelle svagheder \u2013 herunder den tid og energi der er til stede for at v\u00e6re en synlig leder af forandringer under hele implementeringsperioden. Hvis I erkender, at der er behov for kompetenceudvikling, s\u00e5 iv\u00e6rks\u00e6t denne i de implicerede enheder.<\/p>\n\n\n\n
Organisationer, der lykkes med at gennemf\u00f8re strategiske initiativer i form at st\u00f8rre projekter eller programmer, har haft stor gl\u00e6de af principperne og inspiration fra Best Practices som fx<\/p>\n\n\n\n
Change Management Foundation:<\/a> <\/strong>Succesfuld organisatorisk implementering af forandringer.<\/p>\n\n\n\n