{"id":3402,"date":"2021-08-26T09:02:24","date_gmt":"2021-08-26T07:02:24","guid":{"rendered":"http:\/\/10.10.10.220\/?p=3402"},"modified":"2023-03-12T10:23:40","modified_gmt":"2023-03-12T09:23:40","slug":"kan-projektledere-understotte-forandringer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/courses.emagine.dk\/dk\/kan-projektledere-understotte-forandringer\/","title":{"rendered":"Kan projektledere underst\u00f8tte forandringer?"},"content":{"rendered":"\n
Et projekt har oftest til form\u00e5l at underst\u00f8tte en forandring hos kunden, der skal realisere de benefits, som projektet skal underst\u00f8tte. Et projekt er derfor reelt set ikke lykkedes, medmindre de forventede benefits er opn\u00e5et. Og det kr\u00e6ver dygtige projektledere. <\/p>\n\n\n\n
Jeg har i min rolle som projektleder, formentlig som mange andre, oplevet, at kunden (interne eller eksterne) enten ikke var klar til at modtage mine leverancer, eller aldrig fik taget dem i brug. Dermed kom de \u00f8nskede benefits ikke i hus. Dette rejser bl.a. sp\u00f8rgsm\u00e5let om, hvorvidt et projekt kan tilrettel\u00e6gges og gennemf\u00f8res, s\u00e5ledes at det underst\u00f8tter forandringen hos kunden.<\/p>\n\n\n\n
Der tages i det f\u00f8lgende udgangspunkt i Erling Andersens (1) bud p\u00e5 PSO-modellen. Den siger overordnet, at vi skal g\u00e5 fra en opgaveorienteret tilgang til projektledelse til en organisationsorienteret tilgang. PSO st\u00e5r for Personer, Systemer og Organisation og angiver, at projekter skal have leverancer inden for alle tre omr\u00e5der.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Mange af elementerne i dagens projektledelse bygger p\u00e5 den rationelle tankegang (economic man). Alt erfaring viser, at denne tankegang ikke dur for projekter, da ikke alle informationer kan fremskaffes, ikke alt er statisk, ikke alle scenarier kan gennemt\u00e6nkes osv.<\/p>\n\n\n\n
PSO tager sit udgangspunkt i agent-teorien, der handler om at opn\u00e5 en socialisering mellem principalen (f.eks. projektejer i basisorganisation\/hos kunden) og agenten (projektledere). Det betyder, at der s\u00f8ges opn\u00e5et f\u00e6lles holdninger, v\u00e6rdier og overbevisninger med det form\u00e5l at samarbejdet bygger p\u00e5 en f\u00e6lles opfattelse af verden, tillid og samme m\u00e5l. Dermed kan styringen af projektet blive ikke-rationelt, eller p\u00e5 moderne dansk; agilt.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Projektets fokus skal ikke v\u00e6re p\u00e5 at gennemf\u00f8re de definerede opgaver i planen, men p\u00e5 v\u00e6rdiskabelse, forst\u00e5et som at skabe den \u00f8nskede udvikling i kundens (principalens) organisation. Det er vigtigt at v\u00e6re opm\u00e6rksom p\u00e5, at v\u00e6rdiskabelse normalt kr\u00e6ver forandring i kundens organisation. Med andre ord skal projektet planl\u00e6gge forandring og ikke kun opgaver.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Et projekt er ikke succesfuldt fordi det overholder projekttrekanten. Succes skal m\u00e5les i forhold til om kundens form\u00e5l med projektet opn\u00e5s. Hensigten med projektet er at hj\u00e6lpe kunden med at opn\u00e5 sin fremtidige situation. Det betyder at projektet skal hj\u00e6lpe med at sikre, at dets leverancer underst\u00f8tter forandringer, der f\u00f8rer til den fremtidige situation.<\/p>\n\n\n\n
F.eks. kan en af kundens strategiske m\u00e5l v\u00e6re at \u00f8ge kundetilfredsheden for at \u00f8ge oms\u00e6tningen (benefit). Det betyder, at projektets leverancer skal f\u00f8re til \u00f8get oms\u00e6tning. Vejen til at opn\u00e5 kundetilfredshed g\u00e5r f.eks. via delm\u00e5lene: et up-to-date overblik over kundeengagementet, og opf\u00f8lgningen p\u00e5 henvendelser m\u00e5 maksimalt tage en dag. Disse m\u00e5l er projektets leverancer og skal udarbejdes i samarbejde med kunden.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Projekttrekanten udg\u00f8r normalt kernen i projekters m\u00e5l. De er som oftest fastlagt ved projektstart og er l\u00e5ste. M\u00e5let for tid l\u00e6gger op til revolution\u00e6r og big bang-levering. I PSO-modellen er m\u00e5lene bev\u00e6gelige, da kundens situation ikke er statisk, projekttrekanten er rammebetingelser og m\u00e5let for tiden er evolution\u00e6r udvikling med l\u00f8bende leverancer inden for b\u00e5de P\u2019et, S\u2019et og O\u2019et. Med andre ord underst\u00f8tter PSO-modellen en verden med forandringer og plads til l\u00e6ring.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
N\u00e5r projekter har udarbejdet deres leverancer smider de det over hegnet til kunden og projektdeltagerne forts\u00e6tter i det n\u00e6ste projekt. Undervejs har kunden og andre interessenter, med passende mellemrum, modtaget informationer om fremdrift o.lign.<\/p>\n\n\n\n
PSO-modellen opfordrer til, at interessenterne bliver aktive deltagere i projektet, og at det er kunden, der ejer projektet. Alts\u00e5 maksimal inddragelse og commitment. S\u00e5ledes sikres blandt andet fokus p\u00e5 kundens form\u00e5l og m\u00e5l.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Normalt udarbejdes der en opgaveorienteret detailplan ved projektstart, hvori der indg\u00e5r WBS, netv\u00e6rk osv. Planen er udarbejdet, s\u00e5 der leveres hurtigst muligt. Jeg vil postulere, at den slags planer holder indtil man trykker print. Alt kan ikke planl\u00e6gges fra start til slut, bl.a. fordi der vil v\u00e6re l\u00e6ring undervejs (\u00f8nskeligt at revurdere) og uforudsete h\u00e6ndelser (n\u00f8dvendigt at revurdere).<\/p>\n\n\n\n
PSO anbefaler, at planen best\u00e5r af milep\u00e6le, hvor hovedmilep\u00e6lene er leverancerne. Leverancerne til de enkelte milep\u00e6le skal v\u00e6re klart defineret og m\u00e5lbare. Kun de tre f\u00f8rste milep\u00e6le b\u00f8r nedbrydes i detaljer. Tidsm\u00e6ssigt skal projektet planl\u00e6gge leverancerne s\u00e5ledes, at kunden er i stand til at implementere dem. Alts\u00e5 er det kunden der bestemmer, hvorn\u00e5r leverancer skal leveres.<\/p>\n\n\n\n
Der vil komme \u00e6ndringer til interessenternes krav og forventninger, som bl.a. er et resultat af deres omskiftelige omgivelser, og det skal projektet ogs\u00e5 kunne rumme.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Normalt er projekter aktionsorienterede og indadskuende. Det skyldes at projekter er fokuseret p\u00e5 at levere s\u00e5 hurtigt som muligt. Dermed overser de \u00e6ndringer i projektets omgivelser og behovet for at samarbejde med kunden. PSO-modellen er naturligvis ogs\u00e5 aktionsorienteret (der skal jo leveres), men inddrager ogs\u00e5 de politiske perspektiver i projektgennemf\u00f8rslen.<\/p>\n\n\n\n
Desuden, som det fremg\u00e5r af det forrige, s\u00e5 kr\u00e6ver den t\u00e6tte interaktion med interessenterne og deres dynamiske omgivelser, at projektet er udadskuende ogs\u00e5 kaldet vidsyn.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
N\u00e5r man er aktionsorienteret, bliver lederstilen oftest transaktionsledelse, hvor fokus er p\u00e5 at f\u00e5 opgaver gennemf\u00f8rt. En s\u00e5dan lederstil er ikke tilstr\u00e6kkelig, n\u00e5r fokus er p\u00e5 at underst\u00f8tte forandringer hos kunden.<\/p>\n\n\n\n
Forandringer kr\u00e6ver, at der sker en transformation fra en tilstand til en anden i kundens organisation, hvorfor det er transformationsledelse, der skal v\u00e6re lederstilen. Transformering af en organisation betyder ogs\u00e5, at medarbejderne skal \u00e6ndre adf\u00e6rd, hvilket forandringsteorierne anser som en seri\u00f8s udfordring. Projektledere skal alts\u00e5 have indsigt i tilgangen til organisationsforandring.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Kontrol og opf\u00f8lgning i g\u00e6ngs projektledelse har fokus p\u00e5 timeforbrug, omkostninger, kvalitet, bemanding som en ressource og earned value analyser. Dette er ikke tilstr\u00e6kkeligt eller n\u00f8dvendigvis statusgivende i PSO-modellen. Her sker kontrol og opf\u00f8lgning gennem socialiseringen mellem principalen og agenten, idet deres f\u00e6lles tilgang til projektet, tilliden osv. indeb\u00e6rer, at kontrol og opf\u00f8lgning ikke er n\u00f8dvendig ift. fremdrift.<\/p>\n\n\n\n
Udgangspunktet er, at det ikke er afvigelsen i et af projektm\u00e5lene, der er afg\u00f8rende. PSO-modellen kr\u00e6ver et holistisk syn p\u00e5 leveringen af projektet. Husk, det er kundens m\u00e5l, der skal leveres og at de traditionelle projektm\u00e5l er rammebetingelser.<\/p>\n\n\n\n
Forskellen p\u00e5 den opgaveorienterede og organisationsorienterede fremgangsm\u00e5de kan illustreres med nedenst\u00e5ende figurer, taget fra Erling Andersen (1).<\/p>\n\n\n\n
Figur 1 \u2013 Den opgaveorienterede tilgang til projektlevering<\/p>\n\n\n\n
Figur 2 \u2013 Den organisationsorienterede tilgang til projektlevering<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
PSO-modellen skal hj\u00e6lpe projektlederen med at blive mere involveret i den forandring, hos kunden, som leverancerne danner grundlag for. Ved at flytte sig fra en ren opgaveorienteret til en organisationsorienteret tilgang udfordres det kontraktuelle forhold mellem kunden og projektlederen som leverand\u00f8r.<\/p>\n\n\n\n
Projektet vil g\u00e5 efter forandringsimplementering fremfor leverance levering, hvor projekttrekanten er rammebetingelser.<\/p>\n\n\n\n
Kunden vil ogs\u00e5 blive udfordret, da han nu ikke l\u00e6ngere bare kan bestille et projekt under kontrakt, men skal eje projektet og deltage i udarbejdelsen af dets leverancer. Det er vigtig at sige, set i et forandringsperspektiv, at PSO-modellen ikke er tilstr\u00e6kkelig til at sikre, at de \u00f8nskede forandringer underst\u00f8tter strategien og at de faktisk gennemf\u00f8res.<\/p>\n\n\n\n
Figuren viser, at udfordringerne omkring forandringer blandt andet ligger i<\/strong><\/p>\n\n\n\n For at f\u00e5 l\u00f8st udfordring 3 og 4 skal kunden (virksomheden) udvide sin governancestruktur med en forandringsmodel. Der skal v\u00e6re fokus p\u00e5 alle faser i forandringsprocessen, og der skal ske en integration mellem modeller og processer for forandringsledelse og program- og projektledelse.<\/p>\n\n\n\n Til l\u00f8sning af udfordring 1 kan kunden indf\u00f8re projekt-portef\u00f8ljeledelse (PPL). PPL kan i \u00f8vrigt binde hele flowet fra strategi til gevinstrealisering sammen.<\/p>\n\n\n\n B\u00e5de indf\u00f8relse af PPL og en forandringsmodel vil yderligere hj\u00e6lpe projektlederne til at underst\u00f8tte forandringer, idet f\u00f8lgende klart defineres:<\/p>\n\n\n\n Dette vil give projektlederen mulighed for at stille krav til kunden.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n (1) Andersen, Erling, Rethinking Project Management, An organizational perspective, Pearson Education Limited 2008<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Det kan de, s\u00e5fremt de anvender tankegangen i PSO-modellen, s\u00e5fremt kunden (virksomheden) sikrer integration af modeller for projektledere og forandringsledelse og sidst, s\u00e5fremt kunden indf\u00f8rer projekt-portef\u00f8ljeledelse. Et projekt har oftest til form\u00e5l at underst\u00f8tte en forandring hos kunden, der skal realisere de benefits, som projektet skal underst\u00f8tte. Et projekt er derfor reelt set ikke lykkedes, […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2610,"parent":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[39,50],"tags":[],"samlet-kategori":[180],"yoast_head":"\n\n
\n